Какие методы оценки экономической эффективности деятельности сотрудников можно применить в условиях негативного внешнего воздействия на предприятия |
Недооценка эффективности управления персоналом порождает ряд проблем в повышении производительности труда, что обостряет потенциальные трудности организации и вынуждает ее адаптировать стратегии поведения на рынке и применять хаотичные «случайные» схемы взаимодействия с сотрудниками. Чтобы этого избежать, начнем с базовой концепции эффективного управления персоналом в благоприятных условиях и предложим методические подходы к оценке экономической эффективности управления персоналом в зависимости от стратегии управления предприятием в кризисные периоды.
Традиционно одной из проблем организаций можно выделить недостаточность внимания руководителей предприятий к оценке эффективности управления персоналом, основные негативные аспекты которого проявляются при наступлении кризисных ситуаций.
Абсолютно любая организация при этом сталкивается со следующими трудностями:
-
необеспеченность трудовыми ресурсами;
-
снижение производительности труда;
-
отсутствие четкого разделения труда;
-
увеличение издержек предприятия;
-
проблемы горизонтальных и вертикальных взаимодействий.
Эти и другие причины требуют нового подхода к управлению организацией, оценки экономической эффективности управления персоналом.
Управление персоналом является неотъемлемой частью ведения успешной деятельности организации, вследствие чего недооценка ее роли ведет к снижению всех показателей эффективности деятельности предприятия. При этом понятие экономической эффективности стоит понимать как степень достижения поставленных экономических целей.
Все современные организации, как правило, стремятся к ускоренному росту и развитию, однако такая стратегия требует больших вложений для поддержания необходимого оборота, удовлетворения спроса, способствующих быстрому укреплению конкурентных позиций и, как следствие, ускоренному росту прибыли.
Такая стратегия несет в себе риски непогашения краткосрочных и долгосрочных обязательств, поскольку резкий рост на рынке может закончиться резким падением. Поэтому на сегодняшний день самыми оптимальными стратегиями развития фирмы являются:
-
стратегия антикризисного управления;
-
стратегия устойчивого роста и развития организации.
Согласно стратегии устойчивого развития, трудности в финансировании возникают лишь тогда, когда компания слишком быстро или слишком медленно развивается (то есть двигается со скоростью выше устойчивых темпов роста или ниже устойчивых). В данной стратегии политике управления персонала отводится главная роль.
Концепцию устойчивого роста и развития организации целесообразно применять в экономически благоприятных условиях, не сопровождающихся кризисом и высокими рисками.
Стратегия антикризисного управления организацией, напротив, применяется в состоянии кризиса и направлена на оптимизацию и сокращение издержек предприятия по всем направлениям, включая производство, персонал, структурные подразделения, прочие виды деятельности.
Политика организации по отношению к персоналу в данном случае направлена на его сокращение, упразднение структурных подразделений. При этом стимулированию труда уделяется самое последнее место среди мероприятий по повышению эффективности деятельности организации в кризисный период.
Для оценки экономической эффективности управления персоналом согласно базовым стратегиям организация может применять показатели (табл. 1), как прямо, так и косвенно влияющие на финансовый результат деятельности фирмы. Таким образом, организации могут применять как концепцию устойчивого развития, так и антикризисного управления.
Выбор осуществляется в зависимости от состояния экономики и экономического положения самой организации. Обе рассматриваемые концепции затрагивают ключевой ресурс организации — персонал, ориентируясь первично на достижение запланированного финансового результата. Оценка персонала как экономического ресурса, несомненно, является одним из этапов принятия стратегических решений в организации.
На практике применяется немало методов оценки эффективности управления персоналом, одними из которых являются:
-
оценка по конечным результатам труда;
-
оценка трудового вклада работника;
-
балльная оценка эффективности управления персоналом и др.
Традиционно при управлении персоналом используется методика балльной оценки, поскольку она может учитывать разное качество применяемых показателей.
Метод балльной оценки формирует результат исходя из сравнения плановых и фактических показателей. Необходимым элементом оценки является функция стимулирования. Функции стимулирования представляют собой функцию зависимости получаемого балльного коэффициента от изменения искомого показателя.
Как правило, рассматриваются 4 типа подобных функций:
-
стимулирование по «линейной восходящей» (У = X), когда поощряется каждый процент достижения конечного результата, а при невыполнении принимается фактическое значение;
-
стимулирование по «линейной нисходящей» (Y = 200 – X), когда поощряется достижение результата с наименьшими затратами ресурсов, а за перерасход ресурсов начисляется меньшее число баллов;
-
стимулирование по «пирамиде» осуществляется тогда, когда поощряется только 100%-ное достижение конечного результата и не поощряется недовыполнение или перевыполнение;
-
функция обратного стимулирования («штрафных санкций») предусматривает начисление отрицательных процентов по формуле (У = –Х), когда численное значение указанного показателя приводит к негативным явлениям в производстве и управлении.
В итоге после определения конечных баллов получают суммарный показатель, характеризующий степень выполнения запланированной цели. В результате соотносится достижение экономических целей с показателями деятельности персонала, что соответствует принятому в работе определению экономической эффективности.
Однако существуют и более современные методы оценки экономической эффективности управления персоналом организации. В частности, таковой является модель системы сбалансированных показателей (ССП), и авторами предлагается, особенно в условиях неопределенности и отсутствия четкого стратегического плана, ее использование.
Как известно, ССП позволяет оценить качество управления организацией по четырем основным ее направляющим: финансы; клиенты; внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие организации.
Показатели по каждому из четырех направлений взаимосвязаны причинно-следственной связью, определенной при разработке и внедрении данной системы ССП на предприятии. На каждом из уровней управления — стратегическом, тактическом, операционном, персональном — определяются цели и задачи по четырем перспективам ССП, которые в дальнейшем формируют «стратегическую карту» компании, которая используется для составления перечня целевых показателей управления в ССП.
Как можно заметить, все возможные показатели в ССП, прежде всего, ориентируются на степень достижения экономических целей (в перспективе «финансы»), относительно которых формируются цели по трем оставшимся перспективам. При этом фундаментальной перспективой в стратегической карте является «персонал организации».
Показатели данной перспективы ориентируются как на экономические цели, так и на цели двух других перспектив («Клиенты» и «Бизнес-процессы»), что позволяет в полной мере проследить причинно-следственную связь изменения показателей, выявить основные проблемы организации и принять верные решения.
В табл. 2 представлен пример перечня показателей ССП, определенных исходя из стратегической карты компании.
Таким образом, внедрение системы сбалансированных показателей дает возможность оценить экономическую эффективность управления персоналом организации, в дальнейшем это также позволит решить ряд задач на предприятии, а именно:
-
решить проблему непонимания стратегии сотрудниками предприятия путем проработки и формализации стратегии предприятия, проводимой в начале проекта;
-
выявить эффективные показатели, удобные для оперативного управления (достигается в ходе обсуждения с персоналом стратегических показателей);
-
получить знания в результате разработки ССП, которые могут стать основой других проектов по реорганизации предприятия, например, постановка управленческого учета, внедрение системы бюджетирования, развитие системы мотивации персонала и др.;
-
осуществить поиск решений различного рода оперативных задач в процессе формирования стратегии управления персоналом и составления стратегических карт предприятия.
Исследование проблемы оценки экономической эффективности управления персоналом организации имеет большое значение на сегодняшний день в современных организациях, поскольку это позволяет взглянуть не только на проблемы персонала в компании, но и предоставляется возможность в комплексе рассмотреть экономическую ситуацию в организации.
ТАБЛИЦА 1
Примерный перечень показателей оценки деятельности персонала согласно выбранным стратегиям
Функции УП |
Показатели |
|
стратегия устойчивого роста и развития организации |
стратегия антикризисного управления организацией |
|
Реализация политики управления персоналом |
количество реализованных стратегических проектов по управлению персоналом |
|
степень удовлетворенности по каждому из реализованных проектов (балл) |
||
Организация труда персонала и управление мотивацией |
средний уровень заработной платы по категориям (руб.) |
|
средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам (руб.) |
— |
|
отклонение среднесписочной численности персонала от плановой (%) |
||
отклонение ФОТ от бюджета (%) |
||
производительность труда (руб. на чел.) |
||
Обеспечение потребности в персонале |
рейтинг привлекательности предприятия как работодателя на рынке труда (балл) |
— |
процент внутреннего заполнения вакансий (%) |
— |
|
процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений (%) |
— |
|
средние расходы на найм одного работника (руб.) |
— |
|
Управление составом сотрудников |
средний возраст сотрудников (лет) |
— |
образовательный уровень сотрудников |
||
средний стаж работы (лет) |
||
коэффициент текучести (по категориям персонала) |
||
коэффициент оборота по приему |
— |
|
коэффициент оборота по увольнению |
— |
|
коэффициент постоянства кадров за определенный период |
||
Адаптация персонала |
процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет (%) |
|
процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами (%) |
— |
|
Развитие персонала |
процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (%) |
— |
процент уволившихся из числа кадрового резерва (%) |
— |
|
процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва (%) |
— |
|
процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом (%) |
— |
|
доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (%) |
— |
|
количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами (чел.) |
— |
|
Оценка персонала |
процент специалистов, прошедших аттестацию (чел.) |
|
количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям) (чел.) |
— |
|
Обучение персонала |
процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов) (%) |
|
средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям) (руб.) |
||
Развитие корпоративной культуры |
уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры (балл) |
— |
коэффициент стабильности кадров |
— |
ТАБЛИЦА 2
Фрагмент перечня сбалансированных показателей
Перспектива ССП |
Стратегические цели |
Предлагаемые целевые показатели |
1. Финансы |
Рост валовой прибыли |
Валовая прибыль, тыс. руб. |
Обеспечение достаточной ликвидности |
Абсолютная ликвидность |
|
Рост рентабельности |
Рентабельность собственного капитала, % |
|
2. Клиенты |
Рост доли рынка |
Прирост объема продаж, % |
Улучшение репутации компании |
Доля обращений клиентов по рекомендации в общем числе обращений, % |
|
Сохранение клиентской базы |
Норма сохранения клиентов, балл |
|
Расширение клиентской базы |
Доля новых клиентов, % |
|
Освоение новых рынков |
Доля продаж, приходящаяся на новые рынки, % |
|
3. Бизнес-процессы |
Поиск новых поставщиков |
Прирост объема поставок, % |
Уменьшение времени обработки заказа |
Процент сокращения времени обработки заказа, % |
|
Расширение каналов маркетинговых коммуникаций |
Доля клиентов, узнавших о компании из определенного источника рекламной информации, % |
|
4. Персонал (например, торговой группы) |
Повышение эффективности работы торгового персонала |
Средняя доходность сделок, тыс. руб. Прирост объема продаж, % |
Внедрение эффективной системы мотивации |
Средняя заработная плата целевых групп работников, тыс. руб. |
|
Повышение удовлетворенности и лояльности персонала |
Текучесть кадров, % |
|
Оптимизация численности торгового персонала |
Степень загруженности персонала (%) |
|
Обучение сотрудников отдела продаж |
Соответствие работников квалификационным требованиям, балл |
|
Создание службы закупок и налаживание работы ее персонала |
Степень загруженности работников (%) |
|
Другие |
Другие |
<...>