В статье отмечены особенности и основные принципы методов управленческого учета, практикуемых на предприятиях. Подчеркивается, что различные методы управленческого учета не действуют изолированно друг от друга, а лишь в системе организации внутренних хозяйственных связей, направленной на решение конкретных задач управления.
Организация управленческого учета в современных условиях является неотъемлемой составляющей хозяйственной деятельности компании. Именно управленческий учет призван обеспечить процесс передачи, контроля и координации организационных оперативных мер. Немаловажным аспектом управленческого учета на современном предприятии являются его социальные показатели.
В статье представлен алгоритм использования показателей и факторов стоимости бизнеса в системе внутреннего контроля компании. Предложены показатели контроля за стоимостью бизнеса, сгруппированные по уровням управления и функциональным подразделениям. Развитие системы внутреннего контроля компании должно соответствовать новым тенденциям, связанным в первую очередь с необходимостью контроля за соблюдением норм и правил законодательства и целевого использования средств одновременно с контролем за эффективностью деятельности.
Статья посвящена проблеме выбора организациями оптимального метода учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции. Выбор конкретного метода обусловлен рядом факторов, связанных со спецификой хозяйственно-производственной деятельности организации. Проанализирована классификация методов учета затрат и калькулирования себестоимости по разным основаниям.
Рассмотрим подходы к использованию комбинированного метода амортизации, при применении которого величина амортизационных отчислений со второго года возрастает. Использование данного метода в управленческом учете позволит определить реальный износ основных фондов с учетом морального устаревания.
В статье рассмотрены проблемы учета процесса реализации товаров на торговых предприятиях. Освещены этапы процесса реализации товаров, классификация затрат на сбыт, которые необходимы как для нужд планирования, так и для целей управленческого учета. Исследованы статьи расходов процесса реализации товаров, традиционные и современные подходы к процессу бюджетирования и предложена концептуальная схема центров ответственности на торговых предприятиях.
Целью этой статьи является описание применения интегрированной системы управленческого учета в промышленности. Примером послужили данные трех промышленных предприятий, занимающихся изготовлением электротехнического оборудования и инструментов для энергетики и машиностроения. В ходе исследования на основании анализа выявленных преимуществ и недостатков действующей системы учета затрат обосновывается возможность и целесообразность применения интегрированной системы управленческого учета в промышленности.
Среди торговых организаций в новых условиях наблюдается высокий уровень напряжения. Одним из стратегических направлений для выживания и развития в своем сегменте деятельности является снижение уровня торговых издержек относительно конкурентов. В этом случае при продаже товаров по цене, сопоставимой с ценой аналогичных товаров у конкурентов, за счет снижения затрат возрастает величина прибыли от продаж. Соответственно, существует потребность в получении оперативной, высокоаналитичной информации с целью оптимизации процесса управления торговыми издержками. В связи с этим понятен интерес к совершенствованию способов управления затратами.
Снижение себестоимости продукции позволяет достигнуть наибольшего эффекта с наименьшими затратами. Именно поэтому развитие и совершенствование методов учета затрат и калькулирования себестоимости являются актуальными и становятся центральными в системе производственного учета. В статье рассмотрены современные методы учета затрат и калькулирования себестоимости, предложена авторская методика на основе синтеза таргет-костинга и кайзен-костинга. Данная методика имеет практическую значимость и позволяет решить проблему оптимизации затрат на основе современных методов учета.
Статья посвящена проблемам стратегического и оперативного управления развитием предприятий. Автором уделяется внимание проблемам и задачам сбалансированного оперативного управления развитием бизнеса, выделяются особенности ресурсного и процессного бюджетирования и рассматриваются теоретические основы формирования процессно-ориентированных бюджетов.
С позиций установления стратегических целей (деятельности экономического субъекта в отношении собственного положения на рынке; прибыльности продуктов, иных сегментов; производительности; ресурсного обеспечения; управления организацией и персоналом и др.) определены два направления стратегических оценок: внешний стратегический анализ (анализ конкурентов экономического субъекта) и внутренний анализ (анализ ресурсного потенциала экономического субъекта). В статье оценены информационные возможности стратегического управленческого учета в целях проведения анализа конкурентов, аналитическое обеспечение инструментами стратегического управленческого учета.
Изложенная в статье методика управленческого учета собственного капитала на основе процессного подхода позволит формировать релевантную информацию для принятия обоснованных тактических и стратегических решений в области управления собственным капиталом коммерческой организации.
Сетевое управление затратами предусматривает сочетание финансовых и нефинансовых критериев и показателей. Для оценки внешних факторов, влияющих на затраты, рассмотрим механизм отслеживания экономических ситуаций по виртуальным сегментам. При стратегическом управленческом учете поглощение накладных расходов вообще не является определяющим, так как роль нормативных затрат и соответствующего анализа отклонений от них концептуально снижена.
Существуют полярные точки зрения. Внедрение бюджетирования как управленческой технологии побуждает предприятия заняться приведением в порядок управленческого учета. Бюджеты составляются для ЦФО, следовательно, надо разработать финансовую структуру. Не разобравшись с затратами, невозможно построить бюджеты затратных ЦФО. Нельзя достичь финансовой цели, не оптимизируя затраты. Бюджетирование — это не только составление бюджетов, но и контроль за деятельностью компании на базе отклонений «план-факт».
Эффективность проведения сравнительного финансового анализа предприятий в значительной мере зависит от степени достоверности формирования показателей бухгалтерской отчетности. В результате анализа отчетности выявлены некоторые проблемы ее формирования. С целью решения этих проблем собственник должен в пределах своей компетенции обеспечить единый подход предприятий к методологии ведения учета и формирования показателей отчетности.
Вопрос выхода из кризиса и сохранения работоспособности организаций являетсясегодня весьма актуальным.Предлагаем использовать неформальные финансы консолидированных групп бизнеса в качестве одного из финансовых резервов.
В свете последних событий стала очевидна необходимость в развитии инструментов, позволяющих выявить и оценить риски корпоративного управления в компаниях и тем самым обеспечить кредиторов и инвесторов необходимой информацией для принятия обоснованных и взвешенных решений. Системное управление этими рисками также актуально и для самих компаний, особенно если они находятся в процессе структурной перестройки, т. к. оно позволяет своевременно определять направления улучшения практики корпоративного управления.
Проблемы развития многоуровневых компаний требуют обоснования эффективных методов управления финансовыми потоками. Наша задача — предложить действенные меры по снижению финансовых потерь компаний в кризисный период. Управление финансами в многоуровневой структуре — это многоэтапный процесс, охватывающий все области деятельности данной структуры и основанный на эффективной работе как головной компании, так и дочерних подразделений.
Большие претензии можно предъявить к нормативной базе финансовых коэффициентов, оценивающих уровень ликвидности и финансовой устойчивости. Так, например, рекомендуемое значение коэффициента текущей ликвидности, равное двум, в последнее время подвергается критике и доказывается, что нормальную платежеспособность могут иметь организации со значением данного коэффициента 1,2–1,5.
Эскалация в Украине и беспрецедентная торгово-санкционная война существенно изменили внешнюю среду, в которой работает значительная часть бизнеса. Чтобы перестроить управление компанией, для начала нужно диагностировать и осознать характер этих изменений, считают аналитики. Эксперты советуют переоценить четыре организационных риска, актуализировавшихся из-за конфликта. Они констатируют: изменился весь ландшафт рисков, а значит, на повестке дня — пересмотр всей системы управления корпоративными рисками (ERM, enterprise risk management).
EBITDA — это прибыль компании до вычета процентов, налогов, износа и амортизации. Изначально показатель стали использовать для оценки кредитоспособности компании — есть ли у нее прибыль и способна ли компания обслуживать свой долг. Еще EBITDA показывает способность компании нести капитальные затраты: расходы на внеоборотные активы со сроком действия более года — на покупку оборудования, транспорта, недвижимости, лицензий и прочего.
В статье предложен способ расчета расходов на содержание дебиторской задолженности, который строится на данных отдельных счетов бухгалтерского учета, процентных ставках по кредитам, средневзвешенной стоимости капитала и позволяет сформировать обоснованную кредитную политику, повышая тем самым эффективность использования оборотных средств.
Ключевая проблема — ценообразование и возможность корректирования цен по мере изменения спроса и конкурентной среды. Часто важно сохранять цену, когда у других она растет. Это вроде бы очевидно и просто, и все производители знают, что надо сдерживать рост себестоимости и цен. Но, как обычно бывает, практика расходится с теорией. Какие подходы к ценообразованию распространены на практике?
Ценовая стратегия и ценовая тактика — вот из чего состоит политика ценообразования каждой организации. Именно опираясь на цели и задачи общей стратегии организации, складывается ценовая политика. В наибольшей степени важными целями ценовой политики являются гарантирование сбыта, получение максимальной прибыли и удержание доли рынка.
При подготовке стратегических решений необходимы новые методы управленческого учета, поэтому руководителям необходимо пересмотреть традиционные подходы и убедиться, что их новая система отличается от прежней как минимум по изложенным в этой статье критериям. Безусловно, переход от традиционных к современным методам не будет быстрым.
Смысл договорной политики в области бухгалтерского учета заключается в том, чтобы через изменение юридического оформления хозяйственных операций повлиять на порядок их отражения в бухгалтерском учете, тем самым задавая картину финансового положения организации, отражаемую в ее бухгалтерской (финансовой) отчетности.
Если мы хотим, чтобы наши товары продавались, надо вникать в кухню современных каналов сбыта. Интернет-магазины, маркетплейсы, дропшиппинг дают сейчас колоссальный прирост продаж, но и работа с ними вызывает много новых вопросов и непонятных ситуаций. В статье мы предлагаем два решения сложных ситуаций.
Цель анализа себестоимости продукции заключается в выявлении возможностей повышения эффективности использования всех видов ресурсов в процессе производства и сбыта продукции. Основными источниками информации для проведения анализа себестоимости продукции являются: отчет о себестоимости товарной продукции; данные плановой и отчетной калькуляции по важнейшим изделиям; отчеты о выполнении сметы расходов по обслуживанию и управлению производством; данные об отходах производства и потерях от брака; отчеты о расходе материалов в сопоставлении с нормами расхода.
Помимо цены и объема продаж не поддаются точному прогнозу будущая стоимость продукта. Очень часто себестоимость и издержки производства и реализации превышают запланированные. При использовании АБС-метода точность распределения накладных расходов на объекты затрат может варьировать в довольно широком диапазоне. Причинами вариаций являются количество и типы носителей затрат АБС-системы.
Долгое время одним из самых популярных инструментов, используемых риск-менеджерами во всем мире, были карты или матрицы рисков. Однако в некоторых областях и профессиях этот инструмент не применяется уже более десяти лет, поскольку считается не просто бесполезным для анализа рисков, но и опасным. Чем можно и нужно заменить карты рисков?
Рассмотрим алгоритм действий по внедрению бюджетирования АВВ-методом, специфику его внедрения, приведем преимущества и недостатки данного метода в сравнении с традиционным бюджетированием.
Для малых и средних предприятий характерны такие же управленческие процессы, что и для крупных предприятий и объединений. Однако они имеют отличия, обусловленные размером предприятия, объемом производственных мощностей, численностью и составом работающих, объемом и ассортиментом выпускаемой продукции и услуг. Размеры предприятия и решения руководства влияют не только на организацию системы управленческого учета, но и на классификацию затрат.
Рассмотрим основные методы оценки финансовой устойчивости предприятия и модели планирования устойчивого роста, проанализируем недостатки существующих моделей. Рост выручки (прибыли) не отражает основной цели роста компании — роста доходов собственника фирмы. Именно рост доходов собственника признается большинством в качестве главной цели развития бизнеса. В связи с этим рассмотрим моделирование устойчивого развития предприятия на качественно ином уровне.
Рассмотрим порядок определения высокорентабельных организаций (какой процент рентабельности считается высокорентабельным) и порядок включения в Перечень высокорентабельных организаций, которые перечисляют в республиканский бюджет в государственный целевой бюджетный фонд национального развития часть прибыли (дохода) в соответствии с Указами от
28.12.2005 № 637 и от
31.12.2014 № 655.
Статья посвящена особенностям современных методов учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции, сформированных на базе управленческого учета. Особое внимание уделено методам Target-костинг и Kaizen-костинг, а также их применимости на белорусских предприятиях.
Предприятия оказываются в ценовой «ловушке»: с одной стороны, невозможно снизить цену, поскольку она не должна быть ниже себестоимости, с другой — нет возможности увеличить объем производства, так как минимальный уровень цен не позволяет успешно конкурировать на рынке. Предлагаемый в статье подход к снижению цены на определенный вид продукции путем перераспределения затрат может сыграть значимую роль в увеличении объемов продаж.
Как сформулировать основные критерии для выбора логистической системы управления производством в случае не только многономенклатурного диверсифицированного предприятия, но и формирования готового изделия на мелкосерийном и единичном производстве? Что дает возможность оптимально спланировать движение материальных потоков внутренней логистической системы промышленного предприятия?
