a:2:{s:4:"TEXT";s:65535:"a:2:{s:4:"TEXT";s:71983:"

Объективная оценка плановой себестоимости программного обеспечения поможет более точно спрогнозировать будущий финансовый результат, который будет определять дальнейшее принятие управленческих решений. Затраты на разработку непременно влияют на ценообразование конечного продукта, которое во многом определяет конкурентоспособность будущего продукта. Планирование накладных расходов в таких организациях осуществляется пропорционально трудовым затратам. Для повышения эффективности управления в статье предложена матрица отклонений, применяемая для контроля за уровнем затрат и выявления потребности в корректировке плановых показателей.

Главная цель экономического субъекта, в том числе представителей сектора информационных технологий, — извлечение максимальной прибыли в условиях ограниченности ресурсов. Затратная часть — основополагающий фактор определения финансового результата экономической деятельности для любого предприятия.

В результате повышения спроса на рынке увеличивается количество ИТ-компаний и подразделений в крупных компаниях и банках, соответственно, увеличивается и необходимость повышения качества финансового управления ими.

Затраты как предмет управления отличаются динамизмом, так как находятся в постоянном движении, изменяются. На них оказывает влияние обновление продукции, пересмотр норм сырья и материалов, затрат труда и прочих факторов, что непосредственно сказывается на итоговой стоимости продукта. По этой причине рассматривать затраты в статике — это условное занятие, которое не отражает текущий их уровень.

Еще одной отличительной чертой затрат является их многообразие, которое подразумевает, что управление ими должно осуществляться особыми методами и приемами, позволяющими определить степень их влияния на экономические результаты предприятия, на формирование себестоимости отдельных видов продукции.

Затраты в ИТ-компаниях разнятся в зависимости от вида деятельности организации внутри отрасли. Условно можно разделить все существующие ИТ-компании на три категории:

1.            Компании-создатели занимаются разработкой продукта для дальнейшего его выведения на рынок, часто разрабатывают мобильные приложения, игры, антивирусы и ориентированы на рынок и потребителя; у них редко бывают заказчики.

2.            Аутсорсинговые компании создают продукты, исходя из технического задания, поставленного перед ними, то есть каждый заказ — это новый продукт для b2b-клиента.

3.            Консалтинговые компании занимаются консультированием заказчиков по работе с уже существующим продуктом, устанавливают уже имеющееся программное обеспечение.

Исходя из сфер деятельности, можно выделить и различия в ведении управленческого учета затрат в каждой группе ИТ-компаний:

1.            В практике компаний-создателей в стоимость продукта включаются все совокупные затраты на новый продукт: трудовые, материальные и иные ресурсы.

2.            Если речь идет об аутсорсинговых компаниях, то, как правило, используется позаказный метод учета затрат. Это связано прежде всего с уникальностью требований каждого клиента и характеристик будущего заказа. Доходы, расходы и финансовые результаты определяются также в рамках договора с клиентом.

3.            Как и для аутсорсинговых, для консалтинговых компаний наиболее оптимальным является позаказный метод. Это также связано с уникальностью клиентов. Например, различное географическое положение их определяет рост командировочных расходов исполнителей. Показатели эффективности также собираются по каждому отдельному заказу.

Оценка себестоимости ИТ-услуг зависит от сферы деятельности компании. При создании программного обеспечения установление затрат производится согласно тем издержкам, которые были понесены в ходе его создания. В первоначальную стоимость включаются все текущие расходы (заработная плата, услуги специализированных организаций, иные расходы, непосредственно связанные с созданием нематериального актива и обеспечением условий для его использования в запланированных целях и пр.).

Формирование себестоимости проводится в зависимости от контракта — до или после его заключения.

Существенной особенностью разработки программных продуктов является то, что основной долей затрат становится оплата работы специалистов, поэтому важно особое внимание уделить оценке трудоемкости создания программного проекта. Методы ее осуществления представлены на рис. 1.

Представленный на рис. 1 метод аналогий применяется только в том случае, если подобные проекты уже были реализованы компанией. Это редко подходит для консалтинговых и аутсорсинговых компаний.

Методы алгоритмического моделирования используются для создания прогнозной модели трудозатрат на основании изменений количественного показателя.

Модель жизненного цикла (SLIM) используется в том случае, если есть возможность измерить время или трудозатраты проекта в качестве эмпирических данных.

 

 

 

Рис. 1. Методы оценки трудоемкости программного продукта (составлено авторами)

 

 

При использовании динамических методов особое внимание уделяется факторам, влияющим на стоимость и время реализации проекта. Это могут быть и навыки персонала, и сами требования заказчика, и имеющиеся ресурсы ИТ-компании.

Логично, что большую часть себестоимости ИТ-продукта составляет оплата труда проектной команды, поэтому установление ее планируемого объема (ФОТ) — важный фактор, который должна учитывать компания-разработчик на начальных этапах работы с потенциальным заказчиком. Экономический субъект, соглашаясь на условия договора создания программного обеспечения (ПО), должен быть уверен, что данный проект принесет ему выгоду.

К сожалению, единого метода для оценки трудоемкости разработки нет, поэтому компании часто используют несколько способов в совокупности. Это позволяет получить наиболее точные данные о трудоемкости проекта и определиться с его себестоимостью.

Расчет объема оплаты труда программного продукта основан на зарубежных исследованиях последовательности реализации отдельных этапов жизненного цикла ПО (ЖЦПО) с учетом:

·            длительности и трудоемкости каждого этапа;

·            абсолютного и относительного составов занятых сотрудников;

·            средней месячной ставки ИТ-специалиста.

В табл. 1 приведены средние статистические показатели распределения трудозатрат и длительности работы каждого из циклов ЖЦПО на рынке ИТ*.

 

 

Т а б л и ц а  1

Распределение трудозатрат и длительности работы основных этапов разработки ПО

№	Этапы ЖЦПО	Трудозатраты a (%)	Длительность b (%)
1	Анализ требований, предъявляемых к системе	10	10
2	Определение спецификаций	10	10
3	Проектирование	15	15
4	Кодирование	20	20
5	Тестирование (автономное и комплексное)	45	45

 

Средняя численность специалистов (N_i), занятых на каждом из циклов создания ПО, определяется соотношением:

 

 

где

D — заданный срок разработки;

T — длительность разработки системы.

Относительное распределение штата сотрудников на каждом этапе ЖЦПО приведено в табл. 2.

 

 

Т а б л и ц а  2

Распределение специалистов по этапам ЖЦПО

№	Этапы ЖЦПО	Типы специалистов проектной команды ПО (pij)
		аналитик	программист	технический специалист
1	Анализ требований, предъявляемых к системе	40	20	40
2	Определение спецификаций	60	20	20
3	Проектирование	35	35	30
4	Кодирование	10	65	25
5	Тестирование (автономное и комплексное)	15	60	25

 

 

Чтобы определить численность каждого типа специалистов на каждом из этапов ЖЦПО, используется формула:

 

 

где ;

;

p_ij — доля (%) специалистов j-го типа, привлекаемых для реализации ПО на i-м цикле.

Для реализации каждого i-го этапа ЖЦПО определяется фонд заработной платы:

 

 

где

d_i — длительность i-го этапа ЖЦПО;

v_j — месячный ФОТ j-го типа специалиста.

В основу определения месячного фонда оплаты труда может быть положена месячная базовая ставка специалиста, ее размер определяется на основе:

·            стандартной ставки специалиста-заказчика;

·            стандартной ставки специалиста-разработчика;

·            средней рыночной ставки специалиста по региону компании-разработчика.

Соотношение размеров месячных ставок программиста и бизнес-аналитика составляет 1:1,3; программиста и технического сотрудника — 1:0,7.

Трудозатраты временного периода реализации проекта Т могут быть определены следующим образом:

 

 

где R — экспертная оценка значения трудозатрат проекта;

P — средняя производительность разработки специалиста.

Приведем пример расчета фонда заработной платы для реализации каждого из этапов ЖЦПО условного проекта АВС.

Приведем данные о размере средней ставки заработной платы (ЗП) по интересующему нас региону среди специалистов разработки ПО (табл. 3).

На основании приведенной информации о средней заработной плате каждого типа специалистов проектной команды можно провести расчет фонда оплаты труда по формуле (3).

 

 

Т а б л и ц а  3

Данные для расчета оплаты труда проекта АВС

Тип специалиста разработки ПО	Средняя ЗП по региону (руб.)
Аналитик
Программист
Технический специалист

 

 

Распределение полученной величины по этапам жизненного цикла программной системы представлено в табл. 4.

На основании расчетов можно сделать вывод, сколько необходимо сформировать фонд заработной платы для реализации проекта АВС, разработка которого занимает 3 года.

Ввиду изменения организации рабочего процесса в отрасли у ИТ-компаний возникает необходимость проведения корректировок плановых показателей накладных расходов, которые позволят с большей точностью определять цену производимого ПО. Запланированные суммы оплаты труда очень редко совпадают с фактическими данными. Это усложняет процесс принятия решений и контроля за затратами. Также недостоверно формируется контрактная цена проекта.

 

 

Т а б л и ц а  4

Распределение фонда заработной платы специалистов по этапам ЖЦПО АВС (руб.)

№	Этапы ЖЦПО	Типы специалистов проектной команды АВС (pij)
		аналитик	программист	технический специалист
1	Анализ требований, предъявляемых к системе
2	Определение спецификаций
3	Проектирование
4	Кодирование
5	Тестирование (автономное и комплексное)
Итог ФЗП

 

 

Осуществлять корректировку всех статей плановых накладных затрат каждый месяц — достаточно трудоемкая работа для организаций, поэтому мы предлагаем решение данного вопроса осуществлять с помощью инструмента «Матрица-статистика отклонений накладных расходов» (рис. 2).

Матрица-статистика отклонений накладных расходов, или матрица принятия управленческих решений — систематизация метода с созданием нормативного показателя (планового) для сравнения с фактическими данными и выявления отклонений в определенном временном отрезке (рекомендуемое время отслеживания: 3–6 месяцев). Данный инструмент позволит своевременно и корректно контролировать уровень отклонений в той или иной затратной статье.

 

 

---