Неочевидные решения по сокращению затрат |
Вопреки распространенному мнению, что сокращать следует в первую очередь накладные расходы, часто более эффективными бывают мероприятия по сокращению прямых материальных и трудовых затрат. Это происходит за счет внедрения новых технологий, более рациональной организации труда, выбора более дешевых материалов и т. д. Однако эти мероприятия не связаны напрямую с деятельностью бухгалтеров, аналитиков (или бухгалтеров и работников планово-экономического отдела).
Часто забывают, что, прежде чем принимать решения о сокращении затрат, необходимо провести предварительную работу. Следует обратить внимание на процедуру расчета финансовых результатов и определиться с прогнозными значениями доходов и расходов. Это позволит установить величину затрат, подлежащую сокращению (после того как будут использованы другие способы увеличения прибыли). Возможно, потребуется корректировка уже имеющихся финансовых результатов. Дело в том, что данные, полученные на основе бухгалтерской отчетности, могут не в полной мере удовлетворять потребности руководства в предоставлении информации для целей оперативного управления предприятием.
Например, операции с валютой (положительные и отрицательные курсовые разницы), переоценка основных средств, активы (за исключением денежных средств), выявленные при инвентаризации, и т. д. При этом в годовом балансе увеличится статья «Нераспределенная прибыль». Поэтому данные операции целесообразно исключить при расчете финансовых результатов для целей управления, в том числе для целей прогнозирования. Такого рода доходы часто являются единовременными и искажают истинное положение дел, если рассматривать развитие предприятия в динамике за ряд лет.
Корректировка доходов и расходов позволит получить финансовый результат (как фактический за отчетный период, так и плановый на несколько лет вперед) на основании данных управленческого учета и предопределить все дальнейшие шаги по сокращению затрат. При этом особое внимание следует обратить на величину займов и кредитов, а также предполагаемых (плановых) затрат по их обслуживанию.
Не секрет, что убытки организации часто возникают вследствие значительного превышения операционных и внереализационных расходов над соответствующими доходами. Рост этих убытков может стать причиной разработки дополнительных мероприятий по сокращению затрат. Необходимо привести в соответствие данные бухгалтерского учета и бюджетирования в части затрат. По сути это означает создание условий для организации жесткого контроля над затратами.
На многих предприятиях невозможно осуществлять эффективные мероприятия по сокращению затрат вследствие того, что бухгалтерия формирует информацию о фактических затратах по одним правилам, а планово-экономический отдел — по другим. Иногда встречаются ситуации, когда планирование затрат подразделения осуществляется в поэлементном разрезе, а учет ведется в разрезе статей.
Сегодня специалисты по управленческому учету в рамках осуществления контроля за расходами и осуществления мероприятий по сокращению затрат решают такие задачи, как определение затратоемких контрагентов (поставщиков, покупателей), зон продаж и продуктов; перевод бесполуфабрикатного метода сводного учета затрат в полуфабрикатный (в ряде случаев — попроцессного метода в позаказный); разработка индикативных показателей, применение которых, с одной стороны, позволит поощрить выполнение мероприятий по сокращению затрат (например, выдачей премии), с другой — наказать за превышение плановых затрат (например, депремированием); разработка управленческих отчетов по затратам; определение оптимальной схемы распределения косвенных затрат и т. д.
<...>