Опыт применения зарубежных моделей стимулирования труда топ-менеджеров на белорусских производственных предприятиях

Опыт применения зарубежных моделей стимулирования труда топ-менеджеров на белорусских производственных предприятиях |

Автор Илья Фомин, заместитель директора по экономике и финансам "Завод МТКС" Илья Фомин, заместитель директора по экономике и финансам "Завод МТКС"
Номер № 01/2020
Количество просмотров 231
Автор мотивация, мотивация, управление персоналом, управление персоналом, KPI, KPI, показатели показатели

Предприятия постоянно испытывают острую потребность в изменении системы стимулирования и активно используют любой опыт, бесконечно экспериментируя и моделируя. Рассмотрим реальный пример применения адаптированной зарубежной системы премирования топ-менеджеров производственного предприятия.

Начнем с того, что топ-менеджеры имеют исключительное положение в организации, что отдельно следует рассматривать в плоскости иерархии и HR. Уникальность их положения чаще всего проявляется в двойственности — будучи нанятыми собственниками для достижения целей предприятия, будут преследовать интересы наемного персонала: увеличение заработной платы, снижение напряженности труда, увеличение социальных льгот за счет организации и т.д. Однако интересы собственника в организации в основном сводятся к увеличению стоимости капитала, и для реализации своих интересов ему необходимо ставить доходы менеджеров в зависимость от доходов организации (ее капитализации). В таком случае у менеджера появляется заинтересованность в снижении затрат (снижении материальных затрат, уменьшении общего ФОТ при росте отдачи от работников и др.) и увеличении доходов организации (увеличении прибыли, увеличении капитализации, расширении и росте рынков сбыта и т.д.). И для достижения данных целей топ-менеджеры (гендиректор, директор по экономике или финансам и т.д.) наделяются всей полнотой прав и полномочий, которые потом делегируются их подчиненным. Таким образом, интересы топ-менеджеров включают в себя как интересы собственников, так и интересы наемного персонала.

Зарубежный опыт

Как и у большинства категорий работников, вознаграждение руководителей складывается из следующих компонентов: базовой заработной платы и различного рода премий и бонусов, процентов от участия в финансовой деятельности предприятий, различного рода льгот и дополнительных страховых выплат.

Различие в вознаграждении управленческого звена и других категорий работников состоит в том, что удельный вес заработной платы (окладов) руководителей в общей сумме доходов относительно невелик.

Большую долю составляет доход от прибылей и вознаграждение по конечным результатам деятельности предприятий.

Топ-менеджеры согласно решениям 2-й Международной конференции статистиков по труду (МОТ, Женева, 1966 г.) исключаются при расчете издержек на рабочую силу, учитываемых в себестоимости продукции (даже в том случае, если они работают по найму).

В нашем же окружении на "молодых" предприятиях, особенно в сфере нематериального производства, все чаще применяются современные зарубежные методы. На предприятиях сферы материального производства успешных примеров использования зарубежного опыта стимулирования труда не так много. Есть предубеждение, что применение зарубежных систем на наших предприятиях не дает такого эффекта, как в зарубежных фирмах.

Одна из самых распространенных систем стимулирования труда топ-менеджеров — это «Управление по целям». Данная система была разработана и активно использовалась в США и Европе. Рассмотрим опыт применения американской системы стимулирования труда «Управление по целям» (МВО — management by objects) на одном из предприятий машиностроения. В теории в оригинальном виде модель данной системы состоит из трех элементов:

  • «древо целей»;

  • система сбалансированных показателей;

  • ключевые показатели эффективности (KPI).

В данной компании были разработаны и внедрены ключевые показатели эффективности, то есть только третий элемент системы «Управление по целям». Эти показатели были разработаны для топ-менеджеров. В то время структура компании состояла из головной управляющей компании и бизнес-единиц. Особенностью разработки ключевых показателей эффективности являлось то, что они применялись только для топ-менеджеров бизнес-единиц: гендиректоров и директоров по направлениям, но не применялись в управляющей компании.

«По положению о мотивации ключевых руководителей бизнес-единиц» порядок расчета бонуса следующий:

Y = X × A + X × B + X × C,

где Y — сумма бонуса, которая должна быть выплачена;

X — базовая сумма бонуса;

А — критерий достижения определенного уровня рыночной капитализации компании (удельный вес 20%);

В — критерий достижения бизнес-единицей установленных на год финансовых показателей бюджета (удельный вес 60%) (см. таблицу);

С — критерий выполнения личных задач, поставленных вышестоящим руководителем (удельный вес 20%).

Базовая сумма бонуса X определяется процентом от годового размера EBITDA, утвержденного генеральным директором управляющей компании.

 

ТАБЛИЦА

Установленные на год финансовые показатели


Показатель

Удельный вес

1

Операционная прибыль + амортизация (EBITDA)

0,30

2

Выручка (Sales)

0,25

3

Чистый поток денежных средств от операционной деятельности (после инвестиций в оборотный капитал)

0,15

4

Управленческие расходы (G&A)

0,10

5

Сумма контрактов, заключенных за год (Orders intake)

0,10

6

Отношение коммерческих расходов к выручке

0,05

7

Исполнение кадровой политики компании

0,05

8

Итого

1


 

...

Сумма бонуса для генеральных и финансовых директоров бизнес-единиц определяется разными способами: для генерального директора — это процент от прибыли, а для финансового — процент от годового оклада. Данная ситуация делает неравным положение финансовых директоров по сравнению с генеральными, так как сумма годового оклада более стабильная величина, чем прибыль.

Бонусная система премирования топ-менеджеров, ориентированная на конечные результаты работы организации, делает доход топ- менеджеров более предсказуемым. На примере данного положения бонусная система в полной мере используется только для финансовых директоров, а для генеральных директоров задействован элемент премирования выплат из прибыли.

Данная система достаточно удачно адаптирована к нашим экономическим условиям на производственных предприятиях и имеет потенциал использования, но требует ряд доработок и изменений под специфику каждого конкретного предприятия. 

Подробнее читайте в статье.

<...>


Полный текст документа находится в платном доступе. Если у Вас уже есть доступ, пожалуйста, войдите в систему.

Поделиться в соцсетях:



Свежие статьи
Сейчас читают

1. CeoWorld Magazine опубликовало рейтинг самых дорогих для проживания стран

Американское издание CeoWorld Magazine указало, что самая дорогая для проживания страна - Швейцария. Всего в рейтинг попали 132 страны, которые оценивали по 5 критериям – цены на жилье, аренда жилья, цены на продукты питания, цены в ресторанах, покупательная способность жителей. 

2. О плане BEPS по налогообложению международных корпораций

Страны одобрили подход, который ОЭСР предложила в октябре 2019 года: обязать компании платить налоги в странах, где они получают прибыль, а не только по месту их регистрации. В цифровую эпоху распределение налоговых прав и налогооблагаемой прибыли больше не может ограничиваться исключительно ссылкой на физическое присутствие, говорится в опубликованном заявлении.

3. Представители МФК и Всемирного банка: о привлечении инвестиций и проблемах госсектора

Международная финансовая корпорация за все время инвестировала в Беларусь 850 млн USD, в 2020 году в нас вложат еще около 75 млн. По итогам анализа экспертам Всемирного банка удалось выделить четыре типа проблем белорусского госсектора – это более низкая эффективность использования активов, более высокая долговая нагрузка, низкая рентабельность и относительно слабая производительность труда.

4. МАРТ об основных задачах на 2020 год и применении антимонопольного законодательства

МАРТ продолжена работа по контролю за соблюдением антимонопольного законодательства. За 2019 год комиссией по установлению нарушений антимонопольного законодательства рассмотрено 148 дел, установлено 18 фактов нарушений. Количество нарушений в 2019 году уменьшилось за счет применения МАРТ превентивных инструментов – вынесения предупреждений (37) и предостережений (2). МАРТ проведен анализ 87 товарных рынков для оценки уровня монополизации.

5. Изменения в КоАП: стимулирующие скидки и больше устных предупреждений

Предлагается ввести три категории: проступки (которые не представляют большой общественной опасности и предусматривают незначительные санкции, такие как предупреждение, устное замечание или штраф до 10 БВ), значительные и грубые правонарушения. Условно три категории, которые могут изменяться по названиям и по подходам, но пока рассматриваются такие варианты.

6. Когда ждать «Письмо счастья» за не пройденный техосмотр и при чем тут камеры контроля скорости

В Беларуси расширили имеющийся функционал Единой Системы до мониторинга автомобильного потока, который используется подразделениями криминальной милиции. В перспективе возможна фиксация нарушений проезда по полосе для маршрутных транспортных средств, превышения средней скорости на участке автодороги, выезда на перекресток на красный сигнал светофора и правил остановки и стоянки ТС. В настоящее время уже созданы пилотные зоны.