Рекомендации по экономии средств на содержание персонала, занятого осуществлением закупок и обслуживанием продаж |
Одним из способов снижения затрат является грамотная организация условий работы складского персонала и сотрудников, занимающихся закупкой товаров. В статье рассмотрены примеры определения количества сотрудников с учетом номенклатурных категорий на складе, способы организации пространства в складском помещении как составляющие процесса сокращения затрат.
В деятельности многих предприятий заработная плата сотрудников, занимающихся организацией закупок, и работников склада — это значительная статья расходов. Оптимизировать штат данной категории — одно из базовых направлений работы руководства организации. На практических примерах рассмотрим методы, позволяющие оптимизировать штат.
Расчет количества сотрудников, необходимых для организации процессов закупок и снабжения
Определение оптимального числа менеджеров делается на основании нормирования трудозатрат по налаживанию управленческих процессов и контролю товарного потока (работа по аналитике, разработке плановых задач, подготовке и организации отправок заказов, по результатам выполнения этих задач и др.).
К сожалению, четко выделить нормы трудозатрат в сфере продаж удается далеко не всегда. Допустим, каким образом рассчитать количество работников, когда логист должен многократно звонить менеджеру поставщика для уточнения деталей по отгрузке или характеристикам продукции? Как вариант, можно учесть в нормативе дополнительные 10 % на отдельные направления, на которые необходимо выделить большее количество времени. Идеальное соотношение — нормативы одинаковы по всем позициям. Такой вариант можно реализовать, в этом случае рассчитывается равное время с учетом приоритетности задач.
Представим ситуацию, когда сотрудниками коммерческой организации уделяется одинаковое количество времени по всем товарным позициям на планирование закупок, формирование заявок поставщику и поддержание их доступности.
Проанализировав хронометраж, подсчитали, что в месяц одному сотруднику требуется 9–14 минут, чтобы эффективно управлять товарными потоками одной позиции. В ассортименте организации 3 000 позиций, это значит, что нужно от 27 тысяч (3 000 · 9) до 42 тысяч (3 000 · 14) человеко-минут.
Для расчетов час принимаем за 55 минут (полезное время) и возьмем 21 рабочий восьмичасовой день. Оптимальное число сотрудников в штате определяется по следующей формуле: от 3 (27 000 / 55 / 8 / 21 = 2,92) до 5 (42 000 / 55 / 8 / 21 = 4,55) человек.
Это достаточно условное предположение. На самом деле высокомаржинальным товарным позициям приходится уделять больше времени на обслуживание. Ограничения во времени чреваты допущением ошибок, что может грозить потерей клиентов, которых не удовлетворит качество сервиса. Диверсификация норм трудозатрат возможна путем АВС-аналитики запасов. По результатам можно окончательно провести утверждение нормативов по категориям (А, В, С).
Допустим, рассматриваем торговую организацию, которая уже провела такой анализ и которой удалось выделить конкретные категории (табл. 1). Группа А приносит почти 80 % от всей выручки, в нее включены 10 % номенклатуры (500 товарных позиций). Для обслуживания требуется ориентировочно 20–30 мин./мес. по одной позиции.
Определение трудозатрат проводилось на основе классических вариантов хронометража работы. Контроль за выполнением планируемого объема продаж и закупок товаров категории А рекомендуется проводить каждую неделю по 2 или 3 раза. Группой В обеспечивается почти 10 % дохода и часть в товарных номенклатурных позициях 35 % (1 750 позиций), анализировать и сопоставлять выполнение плана можно один раз в неделю (2–4 мин. по каждой позиции).
Категория С включает другой номенклатурный ассортимент — 55 % позиций (2 750 шт.), плановую сверку с анализом поставки и продаж рекомендуется вести 1–2 раза в течение недели (3–9 мин.).
Суммарно предстоит распределить затраты времени и людей на обслуживание товарных позиций организации 21 750–35 750 минут на месяц. Используя эти данные, получаем, что необходимо от 2,5 до 4 наемных работников в штате (2,35 = 21 750 / 55 / 8 / 21; 3,87 = 35 750 / 55 / 8 / 21).
Достаточно ли выделяется времени при организации товарных потоков, следует просчитывать при принятии решения о целесообразности сокращения штата конкретного отдела или перевода частично сотрудников на другие направления (перепрофилирование). Оптимальным решением может стать внедрение ПО, чтобы автоматизировать работу, наладить стандартизацию бизнес-процессов по контролю наличия запасов и расчетов с каждым из поставщиков. В представленном примере предполагается равномерное поступление заявок без учета возникновения «пика» нагрузки с нехваткой ресурсов.
Оптимизация работы складского персонала
Отдельные подразделения можно оптимизировать проведением реорганизации, направленной на увеличение продуктивности сотрудников. Рассмотрим пример в отношении складского персонала.
Увольнять часть кладовщиков лишь по причине экономии — вариант решения с сомнительной обоснованностью. Лучше продумать методику увеличения производительности складского персонала и снижения затрат на укомплектовку заказов.
Если какая-то позиция отгружается наиболее часто, то оптимальнее разместить ее поближе к зоне выхода, тогда оформление заявки пройдет в разы быстрее, без беготни по всему складу. Схемы расположения товарных позиций хорошо связать с распределяющей матрицей по классификации ABC, учитывая долевые соотношения в общем объеме продаж и насколько часто возникают запросы на отгрузку (табл. 2).
Ничего сложного в организации размещения товарных позиций таким способом нет. Здесь действуют простые принципы. Расположение товаров в этой матрице прямо влияет на оптимизацию складского помещения. В зависимости от частоты покупки товара и от объемов партии он размещается пропорционально этим показателям поближе к входной двери. Товар из левого верхнего угла ставим в зону отгрузки, а, соответственно, тот, что в правом нижнем углу матрицы, — дальше.
Рассмотрим категорию А (табл. 2). И по запросам, и по продажам отмечаются очень высокие показатели, а значит оптимизировать работу складского персонала можно путем расположения номенклатурных позиций на оптовых складах поближе к месту отгрузки. Позицию с запросами B и объемами продаж A организация реализует в больших объемах, заказы на нее поступают намного реже предыдущей, но зато чаще происходит отгрузка крупных партий. Такой товар рекомендуется ставить вблизи выхода, на верхние полки над товарами A/A или в секциях хранения тут же за ними.
С помощью описанного подхода существенно снижаются затраты времени работы складского персонала и растет пропускная способность оптового склада. Далее на основе описанного выше метода рассчитывается хронометраж и делается расчет необходимой численности работников. Допустим, кладовщику приходится тратить на укомплектовку средних заказов примерно по 22–27 минут. После размещения номенклатурного ассортимента по матрице, предложенной выше, на эти же процессы он затратит 8–13 минут. Вследствие этого он будет собирать не 16–20 заказов в течение рабочего дня, а, например, от 33 до 50.
Оптимизацию персонала всегда рекомендуется проводить после тщательного анализа. Есть много параметров, по которым можно размещать товары в складском помещении, конкретный перечень следует определять под каждое предприятие. Поэтому приведенная методика может быть не всегда эффективна. Например, организация делает закупку товаров под заказ и затем хранит их по тому же принципу с выделением ячеек под клиентские запросы, а не по номенклатурным позициям. Если в случае наступления в организации кризисных явлений на каждые 10 % продаж будет приходиться 55 % номенклатурных позиций (категория С), то с точки зрения экономии средств это недопустимо. В первую очередь, рекомендуется сократить эти 55 % ассортимента, ведь это далеко не самые востребованные клиентами товары, а организации приходится нести значительные расходы на их хранение.
ТАБЛИЦА 1
Расчет затрат ресурсов в разных товарных группах
Категория товаров |
Часть в товарных позициях, % |
Позиции, шт. |
Трудозатраты по одной позиции, мин/мес. (результат хронометража) |
Трудозатраты по группе, мин/мес. |
||
минимально |
максимально |
минимально |
максимально |
|||
А |
10 |
500 |
20 |
30 |
10 000 |
15 000 |
В |
35 |
1 750 |
2 |
4 |
3 500 |
7 000 |
С |
55 |
2 750 |
3 |
5 |
8 250 |
13 750 |
ВСЕГО |
100 |
5 000 |
— |
— |
21 750 |
35 750 |
ТАБЛИЦА 2
АВС-матрица
Удельный вес в запросах на поставку |
Удельный вес в объеме продаж |
||
А — 70 % |
В — 20 % |
С — 10 % |
|
А — 70 % |
Высокие объемы продаж, много запросов |
Сравнительно небольшой объем продаж, много запросов |
Мало продаж, много запросов |
В — 20 % |
Большие показатели по продажам, сравнительно мало запросов |
Сравнительно небольшие продажи и количество запросов |
Небольшой объем продаж, сравнительно немного запросов |
С — 10 % |
Высокие показатели продаж, но среднее количество запросов |
Сравнительно небольшие продажи и количество запросов |
Минимум продаж и запросов |
<...>