Применение ценностно-ориентированных методов в управлении, усложнение моделей расчетов, конструирование показателей и комбинаций измерителей, их активное внедрение в практику принятия управленческих решений превращается в крайне трудоемкий процесс, который требует применения систем бизнес-интеллекта. В статье рассматривается процесс развития финансового менеджмента, обусловленный внедрением в него стратегического менеджмента.

Текущее десятилетие для финансового менеджмента ознаменовалось серьезными трансформациями. Это связано с революционными изменениями в технологиях управления на основе интегрирования бизнес-процессов, созданием в компаниях центров оказания услуг, систем планирования ресурсов предприятия, совмещенных с системами управления цепями поставок и управления взаимоотношениями с клиентами и т. д.

Эти и другие изменения приводят в свою очередь к преобразованию роли финансиста на предприятии. В наборе стандартных функций финансиста появляются консультирование, оказание аналитических услуг, управление системами делового интеллекта, реинжиниринг бизнес-процессов, бенчмаркинг, аутсорсинг, управление на основе ценности. Следует признать, что появление приемов стратегического менеджмента в финансах явилось результатом эволюции различных управленческих систем, в генезисе которых можно выделить четыре этапа:

1.            Управление на основе контроля за исполнением (контроля финансовой отчетности).

2.            Управление на основе экстраполяции (планирование финансовых результатов от достигнутого уровня).

3.            Управление на основе моделирования будущего состояния (развитие различных систем бюджетирования).

4.            Управление на основе гибких систем делового интеллекта (многовариантное, приоритетное, сценарное, скользящее и т. д. планирование).

Предприятия, работая в конкурентной среде, все больше ощущают давление со стороны зарубежных компаний на своих традиционных рынках. Неспокойное внешнее рыночное окружение подталкивает компании к поиску таких моделей управления, которые дают конкурентные преимущества. Внедрение систем сбалансированных показателей, менеджмента, основанного на ценности, кодекса корпоративного поведения, клиент-ориентированного менеджмента и т. д. встречается, прежде всего, в компаниях, которые привлекают инвестиции, при этом раскрывают отчетность и качество менеджмента в соответствии с международными стандартами.

Стало совершенно очевидным, что при оценивании деятельности важны не только показатели результата, но и показатели динамики процесса, которые, как правило, отражают качественные характеристики бизнеса и не могут быть выражены стоимостными показателями.

В рамках развития ценностно-ориентированных моделей происходил процесс разработки целого ряда новых показателей: А. Раппапорт в своем исследовании сконцентрировался вокруг показателя дисконтированного денежного потока (DCF); показатель экономической добавленной стоимости (EVA) был предложен консалтинговой фирмой Стерна Стюарта; показатель экономической прибыли активно продвигался экспертами компании McKinsey Т. Коуплендом, Т. Коллером, Дж. Муррином; компания BCG активно продвигала на рынок консалтинговых услуг показатели добавленной денежной ценности (CVA) и рентабельности денежного потока (CFROI). Отметим, что происхождение этих моделей не всегда ясно, также как и их взаимодействие между собой. Это можно, по-видимому, объяснить стремлением разработчиков к сохранению исключительного права пользования интеллектуальным продуктом или «размытостью» понятия ценности для акционера. Однако большинство исследователей выделяют два существенных момента в определении добавленной ценности.

Основной парадигмой финансового менеджмента на данном этапе развития является обеспечение долгосрочной устойчивой доходности капитала, превышающей его стоимость, и максимизация на основе этого ценности бизнеса для акционеров (инвесторов), т. е. менеджмент на основе роста стоимости.

Во-первых, ...

Акционерная стоимость (ценность) рассчитывается по следующей формуле:

...

Таким образом, основными элементами корпоративной стоимости являются операционные денежные потоки, стоимость капитала, учитываемая в ставке дисконтирования, прогнозный период и остаточная стоимость. Планирование будущих денежных потоков может строиться на основе так называемых драйверов стоимости (ценности). А. Раппапорт рассматривает следующие драйверы:

...

Практика менеджмента вплотную подошла к необходимости разработки модели управления, нацеленной на надежно описываемые сегодня показатели будущего состояния.

Указанные драйверы А. Раппапорт классифицирует как универсальные драйверы стоимости, которые присущи любому типу бизнеса. Они могут быть дополнены драйверами (факторами), специфичными для данной фирмы или бизнеса. Используя две эти группы, можно построить систему ключевых показателей для целей управления. В качестве ключевых обычно выбираются показатели, которые могут однозначно контролироваться менеджментом, или показатели, оказывающие прямое влияние на деятельность компании.

Ключевой показатель SVA показывает изменения в акционерной стоимости. Этот показатель может использоваться для оценки стратегии в прогнозе или может служить индикатором эффективности деятельности в течение одного периода.

Показатель экономической добавленной стоимости, подобно показателям прибыли и денежного потока, является абсолютным и может рассчитываться на ежегодной основе. Общепринятая формула расчета (без учета корректировок) выглядит так:

...

Если показатель прибыли в указанной выше формуле выводится из данных финансового отчета с применением некоторых корректировок, то вторая часть формулы требует серьезной аналитической работы. Дело в том, что ориентированный на стратегию подход предполагает расчет рыночной оценки, как привлеченного капитала, так и его стоимости. Например, рассчитывая средневзвешенную стоимость капитала, менеджер должен принимать во внимание не индивидуальные затраты компании на привлечение кредитных ресурсов, а рыночные условия кредитования, т. е. учитывать альтернативные издержки. Еще сложнее обстоит дело с вычислением стоимости собственного капитала непубличной компании, работающей на развивающемся рынке капиталов. Действительно, применение дивидендной модели оценки стоимости собственного капитала при отсутствии каких-либо правил выплаты дивидендов (не говоря уже о дивидендной политике, принятой собственниками) является весьма сомнительным способом. Многие финансовые менеджеры на практике применяют теоретически никак не подкрепленный, но интуитивно понятный подход при определении стоимости собственного капитала:

...

...

Т а б л и ц а  1

Сравнение ценностно-ориентированных подходов управления

...

Т а б л и ц а 2

Различия в ценностных оценках для акционеров и стейкхолдеров

В табл. 2. представлены основные различия в подходах к управлению на основе роста ценности для акционеров и для стейкхолдеров. Связи компании со стейкхолдерами различаются по типам и по интенсивности. Действительно, отношения менеджмента и кредиторов отличаются от отношений менеджмента и защитников окружающей среды, существуют и законодательные ограничения взаимодействия.

...

* Мы хотим обратить внимание не столько на сам способ расчета, сколько на необходимость осторожного применения бездумно перенесенных моделей оценки стратегического состояния фирмы из условий с относительно устоявшимися правилами корпоративного поведения в условия явно выраженной асимметрии информации.