В статье рассказываем, зачем необходима система внутреннего контроля, из чего она состоит и как сделать, чтобы эта система заработала по максимуму. А еще предлагаем пройти тест — он поможет выявить пробелы в процессах контроля, из-за которых бизнес теряет деньги.

Система внутреннего контроля (СВК) — это то, что делают собственники и сотрудники компании, чтобы:

·            бизнес был эффективным и результативным (например, рентабельность достигла запланированного значения, производительность оборудования и людей выросла, а активы не испортились и не пропали);

·            бухгалтерская и налоговая отчетность была без ошибок и составлялась вовремя;

·            законы соблюдались (например, сделки были реальными, компания не сотрудничала с мошенниками и платила налоги своевременно и в полном объеме).

СВК создают собственники и руководство, доводят до подчиненных и реализуют сообща. Если начальнику безразличен внутренний контроль и он даже рад бардаку, потому что пользуется ресурсами компании для себя, — эффективной СВК не будет. Если среди сотрудников заведется лгун, вор или бездельник, качество СВК опять просядет. Создание системы, которая пресекает злоупотребления и ошибки, — это общая забота всех, кто трудится в организации.

Элементы системы внутреннего контроля: пять блоков с контрольным функционалом

СВК включает пять элементов.

1. Контрольная среда — принципы и стандарты контроля, которые действуют в компании. Они определяют, как собственники и руководство сами относятся к внутреннему контролю и что транслируют подчиненным. Например, как часто инвентаризировать активы, как улаживать разногласия с клиентами, как нанимать сотрудников.

2. Оценка рисков — отслеживание и минимизация рисков, которые несут вред бизнесу. Риски и их предотвращение рассматриваются максимально широко. Например, как подстраховаться на случай падения рубля; как обучить новых сотрудников, чтобы они меньше ошибались; как уменьшить воровство в торговом зале.

3. Информация и коммуникация — сбор и обобщение данных об операциях в компании, в т. ч. ведение бухучета и подсчет налогов. Информация нужна руководству, чтобы управлять бизнесом: например, устанавливать цены, выбирать поставщиков, сокращать затраты. А еще она нужна сотрудникам, чтобы понимать свой функционал и цели компании.

4. Процедуры внутреннего контроля — конкретные меры для контроля за людьми, активами и процессами. Например, рамка металлоискателя на проходной завода, система видеонаблюдения на складе, программы для контроля за работой удаленщиков.

5. Оценка внутреннего контроля — проверка работоспособности СВК, поиск и латание дыр, через которые утекают активы, ценные кадры и конфиденциальные сведения. Такой мониторинг нужен, чтобы понять, соблюдаются ли принципы и стандарты, срабатывает ли подстраховка от рисков, нет ли информационных пробелов и нарушенной коммуникации, все ли контрольные процедуры реализуются.

Чтобы СВК была эффективной, нужно организовать и поддерживать работу каждого из пяти элементов. Давайте разберемся, из чего они состоят.

Элемент 1. Контрольная среда, или Начальство всему голова

Контрольная среда — это трансляция того, как правильно работать, идущая от собственников и начальства к подчиненным. Она определяющая в том, чтобы СВК в компании появилась и хорошо функционировала. Через систему правил руководитель говорит подчиненным: делайте так, иначе накажу эдак.

Из чего состоит элемент и когда эффективен

Принципы и стандарты контрольной среды охватывают пять направлений.

Первое — участие собственников в управлении бизнесом. В небольших компаниях собственник часто сам руководит компанией — создал ООО и всем там заправляет. В крупных организациях, например, таких как «Минск-Кристалл Групп» (организация является примером холдинга с несколькими собственниками и представлена в списке холдингов Министерства экономики Республики Беларусь), собственников или акционеров может быть несколько, но директор один. Причем для директорства ему не нужно быть собственником. Поэтому контролирующая роль собственников важна, прежде всего, в больших корпорациях. Сводится к проверке того, как руководство компании тратит деньги, которые акционеры вложили в бизнес. Чтобы это проверить, зовут независимых аудиторов, создают ревизионные комиссии из числа акционеров, запрашивают отчеты о финансово-хозяйственной деятельности.

Если в малом или среднем бизнесе выбрана такая же модель — один финансирует, другой управляет — тогда финансист должен контролировать управленца. Например, получить доступ к бухгалтерской системе, ежеквартально проверять отчеты о прибыли или утверждать планы продаж.

Набор контрольных инструментов может быть другим. О том, каким именно, нужно договориться в письменных соглашениях или регламентах. Если не прописать меры взаимного контроля, а потом не следовать им, директор может начать жульничать и собственник из-за этого финансово пострадает.

Второе — этические принципы. В крупных компаниях их оформляют кодексами этики. Там пишут, как отвечать разгневанным клиентам, можно ли брать от них подарки и как накажут за мат на рабочем месте.

В мелких фирмах с кодексами не заморачиваются и обычно транслятором того, что можно, а чего нельзя, будет сам руководитель. Если он врет направо и налево, материт всех, а еще не скрывает неформальных отношений с секретарем, то это и будет примером поведения для сотрудников.

В общем, суть такая: если начальнику важна честность подчиненных, он сам должен быть таким. Если не может, тогда контрольная среда будет «хромой».

Третье — стиль управления. Можно замордовать работников микроменеджментом. А можно излишне поверить в их сознательность и в итоге заполучить неуправляемую толпу, решающую в рабочее время личные проблемы. Искусство управленца в том, чтобы отыскать что-то среднее — тот самый демократический стиль, при котором сотрудники самостоятельны, но дисциплинированны.

Четвертое — оргструктура и распределение полномочий. Встречали компании, где куча народа, но даже простой вопрос решается неделями? А видели такие, где один бухгалтер тащит на себе работу кадровика, секретаря и даже юриста, потому что пишет претензии поставщикам и исковые в суд? Если встречали и видели, тогда по опыту знаете, что таких местах бардака больше, чем контроля.

В организациях с раздутым штатом на одно решение нужно сто подписей от всех начальников. Пока их соберешь, вопрос запросто утратит актуальность. А там, где все везет одна замученная «лошадка», временные проволочки и ошибки возникнут из-за усталости сотрудника и из-за того, что его внимание распыляется на десятки вопросов.

И еще момент: когда работников мало, то в одних руках могут оказаться исполнение операций и контроль за ними. К примеру, главбух ведет кассу или снабженец заведует складом. Это плохо, потому что материально ответственных никто не проверяет. В таких ситуациях кассовая наличка может пойти на личные траты главбуха, а снабженец может подменить новые товары со склада старьем из своего дома.

Пятое — кадровая политика. На ключевые, а потому денежные позиции ставят некомпетентных родственников? Руководители отделов боятся за свое место, а потому выживают перспективную молодежь? Нормативка постоянно обновляется, но директор жалеет денег на курсы и профессиональную периодику? Тогда в компании останутся лишь бестолковые, старые и ни к чему не стремящиеся люди. Это не лучшее окружение для эффективной контрольной среды.

В идеале нужно так:

·            новеньких отбираем с учетом опыта и профильного образования;

·            «стареньких» учим и растим ввысь или вширь — туда, куда сами хотят и к чему проявляют способности.

Что бывает, когда эффективность элемента проседает

Поучимся на чужих ошибках, чтобы избежать их в своей контрольной среде. Вот три антипримера про ошибки начальства, которые снижали эффективность процессов в компании или даже приводили к денежным потерям.

Пример 1. «Я вам не доверяю»

...

Пример 2. «Верю вам, как себе»

...

Пример 3. «Возьму на работу по блату»

...

Элемент 2. Оценка рисков, или Подкладываем соломку

...

Из чего состоит элемент и когда эффективен

...

Т а б л и ц а 1

Примеры бизнес-рисков: какие бывают и что с ними делать

Элемент 3. Информация и коммуникация, или Без учета нет порядка

...

Из чего состоит элемент и когда эффективен

...

Можно выделить четыре основных блока «Информации и коммуникации».

...

Что бывает, когда эффективность элемента проседает

...

История 1. Попались на бардаке в документах

...

История 2. Оформили первичку абы как

...

Элемент 4. Процедуры внутреннего контроля, или Всё посчитали и за всеми подсмотрели

...

Т а б л и ц а 2

Примеры процедур внутреннего контроля: что к ним относится и зачем нужны

Что бывает, когда эффективность элемента проседает

Рассказываем реальные истории.

История 1. Когда мошенничают официанты

...

История 2. Когда жульничают рабочие

...

Элемент 5. Оценка системы внутреннего контроля, или Контролируем контролеров

...

Контроль для контролеров в каждом бизнесе свой. Для компании со 100 сотрудниками он не такой же, как для той, где работают тысячи. Для производства — иной, нежели в консалтинге. Поэтому единого «рецепта», что проверять, не дадим, зато предложим пройти тест оценки СВК. В нем 91 вопрос, по которым можно проанализировать эффективность каждого из пяти элементов и системы в целом. Если выйдете на высокий уровень — все в порядке, если на низкий — нужны перемены, чтобы сохранить бизнес.

Конечно, тест формален. Мы не могли учесть в нем специфику каждой организации. Но если каких-то вопросов вам не хватает или что-то кажется лишним, корректируйте и формируйте чек-лист под свою компанию.

...