В статье рассмотрено формирование антикризисной финансовой стратегии в виде стратегической карты и политика финансирования вывода предприятия из кризиса. Приведено многоуровневое представление антикризисной стратегии.

Антикризисная финансовая стратегия (АКфС) должна быть частью общей стратегии оздоровления кризисного предприятия. Из теории и практики стратегического менеджмента известно, что разработка общей для предприятия антикризисной стратегии (АКС) означает достижение руководством понимания, как добиться поставленных стратегических целей вывода предприятия из кризиса и последующего экономического роста. Как должна выглядеть АКС? К настоящему времени здесь не приняты формальные стандарты. Современные представления об АКС в основном сводятся к набору иерархических уровней ее реализации по степени детализации, времени, сферам осуществления, управленческим инструментам и ключевым индикаторам. АКС может быть представлена к утверждению (например, в процедурах банкротства на собрании кредиторов) в различных формах: бизнес-плана финансового оздоровления, плана внешнего управления и пр.).

Представление АКС в виде стратегической карты (англ. Strategy Map; далее — СК) стало актуальным на базе трудов Р. Каплана. Преимущество СК над словесным описанием стратегии заключается в изображении того, как каждый элемент деятельности создает вклад в общий успех стратегии посредством причинно-следственных связей. СК описывает контекст системы сбалансированных показателей, оценивающих основные сферы деятельности предприятия. Таким образом, СК объединяет разрозненные задачи и цели внутри компании. Попробуем представить АКС как стратегическую карту, состоящую из многих уровней разработки и реализации (табл. 1).

Внесем антикризисную финансовую стратегию (АКфС) в указанный формат. Для этого вначале сформулируем качественно основные стратегические цели в финансовой сфере.

Т а б л и ц а  1

Современное многоуровневое представление антикризисной стратегии (АКС) как стратегической карты (СК)

Сформируем процесс разработки АКфС в рамках стратегической карты. 1-й уровень: на основе финансовой диагностики устанавливаем зоны, области кризиса в форме нарушений, отклонений, диспропорций, разбалансированности в многообразном обороте финансов компании. 2-й уровень: определяем способы их устранения путем разработки и реализации долгосрочной финансовой политики, направленной на улучшение качества существующих активов предприятия, а также создания или приобретения новых активов с помощью эффективного управления портфелем инвестиций (проектов). 3-й уровень: используем адекватные инструменты краткосрочной финансовой политики, направленные на рост текущих доходов, снижение затрат, улучшение качества оборотных активов. 4-й уровень: для организации контроля и мониторинга реализации антикризисной финансовой стратегии разрабатываем систему ключевых показателей деятельности предприятия для оценки эффективности принятых управленческих финансовых мер.

Для диагностики кризиса 1-го уровня АКфС нам понадобится теория кризиса предприятия. Назовем основные этапы ухудшения кризисного состояния предприятия по мере его нарастания: кризис стратегии (падение продаж и выручки от реализации); кризис рентабельности (рост затрат и хронический убыток); кризис финансовой устойчивости (чрезмерные заимствования); кризис ликвидности (массовая просрочка платежей с даты их исполнения в три месяца); судебные процедуры банкротства. Если конкретное предприятие находится на 1-м этапе кризиса, то стратегические финансовые цели совпадают с маркетинговыми. На 2-м этапе кризиса хроническая убыточность воспроизводится на основе операционной неэффективности в сфере производства и реализации продукции. На 3-м этапе предприятия часто сталкиваются с прогрессирующим падением продаж и выручки от реализации продукции, с резким сокращением денежных притоков. Руководство пытается скрыть это за счет раздувания дебиторской задолженности, качество которой неуклонно падает. Растет просроченная и безнадежная дебиторская задолженность. Это сопровождается затовариванием складов готовой продукцией. Показатели деловой активности продолжают ухудшаться. Руководство прибегает к неоправданным заимствованиям и продаже продуктивного имущества, что уменьшает объемы производства. Капитальные вложения в ремонт, воспроизводство и расширение отсутствуют. К 4-му этапу лишенное средств предприятие перестает платить по своим долгам. Просрочка платежей разным кредиторам превышает три месяца. Наступает массовое недоверие кредиторов, что может быть отражено публично в средствах массовой информации. Кредиторы обращаются в суд с исками о возврате долгов. Исчерпав все возможные средства для возврата долгов, кредиторы (или должник) подают в суд заявление о признании должника банкротом.

На 2-м уровне АКфС разрабатывается и реализуется долгосрочная финансовая политика, в том числе инвестиционная политика. Политика финансирования вывода предприятия из кризиса проводится в несколько этапов:

1.         Вначале анализируются разнообразные источники формирования средств финансового оздоровления. Варианты финансирования основываются на анализе внутренних и внешних источников антикризисных средств (табл. 2).

2.         Затем при выработке политики финансирования вывода предприятия из кризиса проводится сравнительный анализ стоимости, преимуществ и недостатков каждого приемлемого источника финансирования.

3.         На основе выбора оптимальной структуры источников совокупного капитала рассчитывается его минимально возможная средневзвешенная стоимость.

4.         Политика финансирования вывода предприятия из кризиса реализуется в соответствии с принятыми стратегическими целями.

Т а б л и ц а  2

Анализ внутренних и внешних источников антикризисных средств

Долгосрочная инвестиционная стратегия / политика включает в себя инвестиционную и дивидендную политику (см. табл. 3).

Инвестиционная деятельность кризисного предприятия осуществляется по степени доступности и уровню инвестиционного риска целей и объектов. Наименее рискованны инвестиции в реконструкцию и ремонты основных фондов. Далее следуют инвестиции в расширение и модернизацию фондов. Максимально рискованны — инвестиции в инновации. Например, в США в последние годы инвестиции в машины и оборудование были самыми распространенными объектами. Далее, по убыванию — инвестиции в экспансию, рабочий капитал, поглощения, рефинансирование, рекапитализацию, реструктуризацию, управленческий выкуп компаний и т. п.

Инвестиционное управление активами и бизнесами (бизнес-единицами) осуществляется не только через управление инвестиционными проектами, но и посредством непрерывной купли (инвестиции) и продажи (дезинвестиции) активов и бизнесов.

На 3-м уровне краткосрочная финансовая политика включает в себя:

·               управление продажами (доходами), в том числе ценообразование (связь финансового менеджмента с антикризисным маркетингом);

·               управление затратами, в том числе формирование учетной политики в области амортизации (для внеоборотных активов), оценки товароматериальных запасов (LIFO, FIFO и другие оценки): антикризисное управление требует поиска и применения более дешевых ресурсов, сокращения необоснованных потерь, экономии производственных расходов, особенно наиболее значимых в структуре себестоимости, уменьшения непроизводственных затрат;

·               управление запасами требует тщательного анализа оптимального (для производственного процесса и реализации) уровня запасов, в том числе наиболее ценных, продажу или возврат неликвидов, экономию расходов по хранению, обеспечения сохранности, минимизации потерь и ущерба;

·               налоговое планирование;

·               краткосрочный риск-менеджмент, в том числе страхование, хеджирование, отказ от убыточного инвестиционного проекта;

·               управление дебиторской и кредиторской задолженностью: суть антикризисного управления долгами заключается как в прекращении долгов исполнением, так и в изменении их структуры в пользу роста ликвидности для требований (дебиторская задолженность) и в удлинении или уменьшении размера для обязательств (кредиторская задолженность);

·               применение основных финансовых инструментов для антикризисного управления может осуществляться в рамках бюджетирования.

Т а б л и ц а  3

Долгосрочная финансовая политика

Реализация АКфС на 4-м уровне требует от руководства предприятием (и в первую очередь, от финансового директора) создания системы бизнес-интеллекта, включая аналитику и регулярное наблюдение (мониторинг) за осуществлением стратегического плана на разных уровнях СК с помощью разработанного набора ключевых показателей деятельности. В современной зарубежной практике мониторинг осуществляется посредством панели управления (Dashboard) на базе современных информационных технологий Сloud computing и Web.

Стандартного набора аналитических показателей для конкретного предприятия в конкретной отрасли до сих пор не разработали ни у нас, ни за рубежом. Перечислим основные традиционные и новые системы, методологии и школы, где разработаны свои наборы ключевых показателей деятельности KPI предприятия: системы учета и отчетности; финансовый, в том числе коэффициентный анализ; факторные декомпозиционные модели типа DuPont; оценка инвестиционных проектов; фундаментальный (и технический) анализ; управление деятельностью бизнеса (Business Performance Management); система сбалансированных показателей Нортона и Каплана (Balanced Scorecards) и сбалансированная система McKinsey; стоимостной менеджмент (Value Based Management); индивидуальные для предприятия наборы показателей и проч.

Отметим относительно размытые границы наборов, взаимные заимствования показателей и конвергенцию одних и других показателей разных систем, методологий и школ. Проведем общий сравнительный анализ разных наборов показателей (табл. 4).

Т а б л и ц а  4

Анализ разных наборов показателей

Примечание. Revenue — выручка от реализации; EBITDA — прибыль до уплаты процентов, налогов, плюс амортизация; Net income — чистая прибыль; Book Value — балансовая стоимость; ROS — рентабельность продаж; EPS — доход на одну акцию; NPV — чистая текущая стоимость; PP — период окупаемости инвестиций; IRR — внутренняя ставка доходности; DCF-value — стоимость, рассчитанная методом дисконтированных денежных потоков; EVA — экономическая добавленная стоимость; CVA — наличная добавленная стоимость; CFROI — норма возврата денежного потока к инвестициям.

Если показатели правильно идентифицированы, определены и формализованы, то антикризисное управление разными сферами деятельности предприятия должно быть успешным. Например, Р. Каплан рекомендует 20–25 показателей в своей системе сбалансированных показателей: для финансовой проекции — 5, для клиентской — 5, для внутренних процессов — 8–10, для образования и роста — 5 показателей.

Наконец, в рамках АКфС необходимо создать адекватную организационную структуру компании. При разработке финансовой стратегии следует обязательно учесть постиндустриальную природу современной корпорации как холдинга разных по качеству активов и по стадиям жизненного цикла стратегических бизнес-единиц (СБЕ). В корпоративной стратегии, ориентированной на стоимость, вклад в совокупную стоимость бизнеса примерно складывается из прогнозной части стоимости дисконтированных денежных потоков от коммерческой деятельности текущих бизнес-единиц («дойных коров») в ближайшие несколько лет и остаточной стоимости, основанной на возможностях роста новых СБЕ («звезд»).

Таким образом, в рамках анализа формализации бизнес-стратегии антикризисная финансовая стратегия фирмы представлена нами в виде стратегической карты с несколькими уровнями ее формализации (стратегическое планирование, финансовая политика в управлении инвестициями и активами, инструменты управления, финансовый бизнес-интеллект, организационное построение). Показатели 4-го уровня СК в рамках финансового бизнес-интеллекта измеряют другие уровни СК.