KPI устарел? Как применять новый подход к повышению эффективности работы персонала на основе OKR |
Ежегодно перед руководителями всех подразделений ставят задачи повысить эффективность или разработать систему мотивации. В итоге из года в год вся работа сводится к пересмотру значимости тех или иных показателей премирования, увеличения доли оплаты труда, приходящейся на переменную часть, и, соответственно, уменьшения постоянной. Однако это не приводит к значительным изменениям и в большинстве случаев носит формальный характер. От финансовых директоров и HR требуют новых подходов и идей. В последнее время стало появляться все больше информации о том, что KPI уже не отвечает все возрастающим требованиям и нужно разрабатывать новые системы.
Предлагаем разобраться в принципах работы относительно новой системы, применяемой в таких корпорациях, как Google.
Некоторые организации с налаженными процессами считают KPI продуктивной системой мотивации. Как правило, в таких организациях сотрудники выполняют конкретно поставленные задачи, а все цели спускаются сверху вниз. Исполнители получают премии при полном решении поставленных задач. Поэтому они не приспособлены к постановке перед собой труднодостижимых целей. На данном этапе завоевывает внимание более новая система мотивации сотрудников. На постсоветском пространстве такой подход применяли в новоиспеченных бизнесах, которые находились на этапе формирования, либо в прорывных проектах внутри крупных организаций. Теперь эту практику используют в среднем бизнесе. OKR помогла многим стартапам стать на ноги и устойчиво удерживать свои позиции. OKR (Objectives and Key Results) — это система постановки целей, которую используют некоторые успешные зарубежные организации, представляет собой несложный подход, позволяющий вовлекать сотрудников в процесс постановки и достижения амбициозных целей организации.
Кризисные явления оказывают пагубное влияние на многие организации. В эти периоды приходится менять внутренние процессы, даже если они никогда не отличались некорректной работой. Одним из способов повышения эффективности работы и является внедрение новой системы мотивации персонала.
Самые усовершенствованные на данном этапе времени системы KPI спустя пару лет станут не такими уникальными. Сейчас появляется поколение Z, которое желает быть свободным в выборе решений, но берет на себя большую ответственность в любой сфере. Уже известно, что функционал системы угасает, если сотрудники теряют настрой самостоятельной формулировки своих целей. Система OKR предполагает, что сотрудник сам отвечает за формирование поставленной цели. Следовательно, OKR может войти в состав KPI для новичков в наиболее прогрессивных организациях, где система KPI не считается нововведением. Новые приемы рекомендуется внедрять поэтапно.
1. Внутреннее устройство OKR и ее отличие от KPI
Система OKR не оказывает прямого влияния на бонусы, премии и штрафы. В то время как KPI действует иначе. Исходя из этого, специалисты, оперирующие системой OKR, не боятся ставить грандиозные цели. Руководители не дают четких инструкций, а только задают определенное направление. Затем исправная система OKR позволяет сопрягать командные и индивидуальные цели.
Чтобы достичь целей, поставленных системой OKR, придется приложить значительные усилия. Самая важная аксиома этого подхода: цель достигнута, значит, она не столь значима. Это еще одно принципиальное отличие OKR от KPI, где для получения награды требуется выполнить задачу на 100 и более процентов.
OKR подразделяется на два основных раздела:
1. O — objective, или цель;
2. KR — key results, или ключевые результаты, полученные на пути к достижению цели.
Для каждой цели определяются двойные параметры: полученные ключевые результаты должны быть и качественными, и количественными.
Полученные результаты оцениваются по шкале от 0 до 1:
o 0–0,3 — нулевой прогресс;
o 0,4–0,6 — прогресс имеется, но цель не достигнута;
o 0,7 и выше — достижение намеченного результата.
OKR оперирует действительно значимыми и совсем непохожими на повседневные цели задачами.
ТАБЛИЦА
Отличия KPI от OKR
Параметры |
KPI |
OKR |
Цели |
Достижимые |
Недостижимые |
Показатель успеха |
Выполнение на 100 % и выше |
Выполнение на 60 % — 70 % |
Периодичность |
Полгода/год |
Месяц/квартал |
Постановка целей |
Сверху вниз |
Сверху вниз и (не меньше половины) снизу вверх |
Кому известны цели |
Сотруднику и его непосредственному руководителю |
Всем сотрудникам организации |
Привязка к вознаграждению и штрафам |
Да |
Нет |
2. Планирование OKR
Планирование работы с OKR рекомендуется осуществлять по следующим этапам:
1. Формирование стратегии.
Каждый вносит свою идею, какой он видит организацию через год, расставляются приоритеты, составляется план достижения целей.
2. Обеспечение универсальности OKR.
Составляются ключевые результаты для каждой из целей. Часть поставленных целей становятся важнейшими для подчиненных.
3. Анализ и корректировка процесса работы.
Степень выполнения ключевых показателей определяет близость к поставленной цели. В процессе анализа вводятся новые задумки и корректируются недочеты.
Этап 1. Создаем общее понимание, какой вершины хотим достичь на уровне организации и каких принципов стоит придерживаться для этого. Все задумки вносим в заметки и постепенно подразделяем на группы, содержащие определенный смысл. Разрешается использовать различные стикеры, которые удобны в использовании. Их можно перемещать из одной группы в другую. Каждая их этих групп — потенциальный OKR.
Далее участники придумывают цели и расставляют приоритеты для каждой группы идей: каких целей нужно достичь исключительно в этом квартале. Для всех целей назначаются ответственные. Обычно с помощью голосования, за исключением случаев, когда приглашается коммуникатор.
Пример постановки промежуточной цели
При решении проблемы оказалось, что организация не располагает необходимым источником финансовой информации, которая требуется для OKR. 1. Не все менеджеры обладают информацией, что в организации имеется специальная финансовая отчетность. 2. Каждый региональный менеджер осуществляет самостоятельные расчеты для планирования. Исходя из этого, специалисты используют множество разных финансовых показателей, а руководству затруднительно получить быстрый отчет о финансовых результатах.
В результате сформулирована промежуточная цель на предстоящий квартал для финансового директора — создать систему необходимой отчетности. Те специалисты, которые проявляют интерес к данной цели, должны освоить определенные навыки пользования финансовой отчетностью. На протяжении недели каждый ответственный вносит конкретику в свою цель, обсуждает ее с руководством и, наконец, представляет свою работу на оценку коллегам.
Дополнительные вопросы к исполнителям
1. Каковы положительные аспекты в процессе выполнения OKR?
2. Какие сложности возникают на пути реализации мероприятий?
3. Требуются ли какие-либо изменения?
Этап 2. По итогам встречи ответственные составляют план важнейших результатов совещания по назначенным целям. Спустя неделю проходит окончательное обсуждение на уровне топ-менеджмента.
Пример: окончательная цель и ключевые результаты CFO
Финансовый директор выносит свои предложения по OKR на обсуждение. Свою цель он сформулировал так: внедрение финансовой модели как системного инструмента, который объединяет в себе планирование во всех подразделениях организации. Определил важнейшие результаты:
§ для возведения среднесрочных и долгосрочных прогнозов все руководители используют единую финансовую модель;
§ показатели модели формируются в виде целевых показателей для OKR.
Этап 3. Исполнители совместно с руководителями определяют их OKR. Желательно, чтобы на каждого человека приходилось по одному OKR на внешние цели, на внутренние — от 3 до 5 KR.
При движении сверху вниз полученные результаты руководителей становятся целью для подчиненных. При этом жесткость не преобладает.
Часть целей сотрудники формулируют самостоятельно. Чтобы система не потеряла свою уникальность и гибкость, начинающие специалисты посвящают OKR получению новых знаний. Все полученные результаты специалисты добывают самостоятельно. После чего представляют их руководителю.
Пример: ключевые результаты исполнителя
Спустя определенное время сотрудник, отвечающий за финансовое моделирование, озвучивает сроки выполнения и четкие KR, которые наглядно укажут на достижение поставленной цели:
§ предоставление работникам новой финансовой модели с точно определенным размером выручки;
§ возможность получения оперативной обратной связи по данной модели от менеджеров;
§ оперативная обработка пожеланий и рекомендаций по результатам получения обратной связи.
Каждый участник процесса должен иметь доступ к системе.
3. Трекинг процесса и правка
Каждую неделю происходит усовершенствование проводимой работы. Рабочие группы совместно решают возникшие проблемы и исправляют недочеты. Каждый сотрудник предварительно заполняет краткое резюме по личным OKR в программе. У сотрудников есть некоторое время для изучения прогресса и подготовки вопросов для исполнителей. Вопросы обычно задаются еще до встречи с ответственным исполнителем.
Исполнители знакомят с достигнутым результатом и возникшими проблемами. На выступление каждому отводится, как правило, 2–3 минуты. Если участники подготовлены, то этого времени им вполне достаточно. Рабочие группы, как правило, состоят из 10 человек. В течение часа они синхронизируют свои действия и анализируют один или несколько новых OKR.
Руководитель акцентирует внимание участников на том, что можно создать уже сейчас, чтобы ускорить рабочий процесс. В совещании должна принимать участие вся рабочая группа.
Персональные встречи проводятся раз в две недели. Пример таких встреч: CFO с начальником отдела внутри департамента, CEO с CFO и др.
Для контроля прогресса по OKR может использоваться специальное ПО (например, YouTrack). Каждому OKR присваивают корневую задачу. Карточка задачи содержит подробное описание и прогресс по датам. Задачи распадаются на более мелкие за счет сопроводителя. С помощью него устанавливается связь между этими задачами и добавляются внутренние заказчики в качестве наблюдателей.
После того как скоординированы личные OKR с OKR других рабочих групп, формируется agile-доска со спринтами из поставленных задач. Преувеличить свой успех не получится, так как связанные задачи указывают, на каком этапе ведения работы находится исполнитель.
Заключение
Не рекомендуется внедрять систему OKR сразу во всей организации, а лишь в отдельных подразделениях и для отдельных топ-менеджеров.
Эффективное внедрение OKR не предполагает навязывание целей сотруднику, а лишь стимулирует его вовлечение в необходимые процессы. Кроме того, более половины всех целей должны предлагаться самими сотрудниками. Цели не должны быть долгосрочными (не рекомендуется ставить цели более 3 месяцев) и конечными (существующие цели должны дополняться новыми и быть с ними взаимосвязаны). Поэтому важна постоянная синхронизация целей, а результаты прогресса и достижения целей должны быть известны каждому вовлеченному сотруднику.
Особенностью системы является также и то, что она не требует дополнительных выплат работникам при достижении поставленных целей, в случае же выплаты бонуса он распределяется равномерно на всех участников группы.
<...>