Противопоставление трансформационных и трансакционных издержек не является жестким, существуют издержки, в которых представлена как трансакционная, так и трансформационная составляющая. Кроме того, величина трансакционных издержек зависит от параметров деятельности предприятия. По этой причине поиск строгого минимума трансакционных издержек вряд ли возможен, а механизм организации трансакций внутри компании будет отличаться определенной гибкостью.

Несмотря на то что понятие «трансакционные издержки» прочно вошло в нашу профессиональную жизнь, его методологический потенциал пока полностью не раскрыт, а само содержание трансакционных издержек не выяснено до конца (в частности, не всегда ясно, какие издержки следует относить к трансакционным). Механизм формирования трансакционных издержек, их динамика, инструменты минимизации, проблемы измерения, взаимосвязь трансформационных и трансакционных издержек — все эти вопросы до сих пор пока далеки от решения. Что очень важно, не рассматривается и природа минимума трансакционных издержек (является ли он четко заданным, имеет ли он единственное значение или функция трансакционных издержек от каких-либо параметров деятельности предприятия имеет несколько локальных минимумов, устойчив ли этот минимум и т. д.).

В структуре предприятия представлены специальные трансакционные подразделения (центры трансакционных издержек), наличие которых является необходимым условием существования компании как альтернативного рынку механизма регулирования трансакций. Статус этих подразделений зависит от масштаба предприятия.

Трансакционные подразделения могут также существовать вне предприятия и быть призваны минимизировать трансакционные издержки независимых участников экономической деятельности за счет внешнего эффекта экономии на масштабе производства.

В рамках этой статьи мы подчеркиваем, что внешние центры трансакционных издержек могут существовать в форме коллективных (координационные центры стратегических альянсов) и независимых (франчайзеры) структур. Мы также вводим понятие издержек внешней рентабельности, позволяющее анализировать предпосылки для существования производств в виде независимых предприятий или подразделений единой структуры.

Трансакционные и трансформационные издержки

Начнем с проблемы соотнесения трансакционных и трансформационных издержек, которая представляет интерес прежде всего с точки зрения обеспечения измерения трансакционных издержек. В современной новой институциональной теории (НИТ) эти два вида издержек противопоставляются друг другу: трансформационные издержки связаны с производством, то есть в конечном счете с затратами ресурсов на выпуск продукта, тогда как трансакционные издержки представляют собой затраты на организацию взаимодействий между участниками экономической деятельности.

Тем не менее, практика показывает, что далеко не всегда издержки хозяйствующего субъекта можно однозначно отнести к одному из этих двух видов. Простой пример: продавец-фермер на рынке по просьбе покупателя нарезает приобретенный им окорок ломтиками. В затратах труда продавца на нарезание окорока, разумеется, есть трансформационная часть — физические характеристики товара адаптируются под запросы клиента (в экономической терминологии можно было бы говорить о продолжении производственных затрат в сфере обращения). Однако, если окорок не будет нарезан, покупатель, вполне возможно, откажется от покупки — и в этом случае затраты сил продавца включают в себя и трансакционную составляющую, а именно издержки заключения контракта.

Таким образом, вероятно, не будет ошибкой предполагать, что чистые трансакционные (как и чистые трансформационные) издержки хотя и существуют на практике (то есть не являются исключительно абстракцией), тем не менее сопровождаются издержками, в которых присутствует и трансформационная, и трансакционная составляющие, и не всегда будет возможно однозначно определить точную долю каждой из этих составляющих в конкретной статье затрат (и, как следствие, невозможно рассчитать точную совокупную величину трансакционных издержек — она, скорее всего, будет иметь нечеткое значение). Это не снижает потребность в разработке методики, которая бы позволила — пусть и с известной долей условности — разделить затраты на трансформационные и трансакционные.

Кроме того, в определенных ситуациях трансформационные издержки могут переходить в трансакционные (или, точнее, замещаться ими). В качестве примера можно указать на практику расчетов по модели «take or pay», широко распространенную при торговле природным газом. В соответствии с этой моделью клиент обязан либо приобрести согласованный объем газа, либо оплатить его (или, как минимум, его часть). При помощи этой модели, очевидно, поставщик защищает свои инвестиции в дорогостоящую и высокоспецифичную инфраструктуру по добыче и транспортировке газа. Оплата без поставки представляет собой трансакционные издержки исполнения или прекращения контракта (в зависимости от его конкретных условий). Однако такие выплаты со стороны клиента можно также рассматривать и как фиктивную трансакцию, при которой происходит оплата без поставки товара, то есть без фактических затрат ресурсов на производственные цели, однако сами эти ресурсы оплачиваются клиентом. Именно этот феномен мы называем замещением трансформационных издержек трансакционными. При использовании такой модели затраты поставщика будут в любом случае оплачены — либо посредством трансформационных издержек покупателя (то есть при помощи оплаты фактических поставок), либо за счет трансакционных издержек клиента (разного рода компенсации, выплачиваемые поставщику покупателем). Другими примерами могут быть выплата выходного пособия работнику или оплата рабочим времени простоя.

Вероятно, в этой возможности замещения кроется связь между неоклассическим (минимизация трансформационных издержек) и неоинституциональным (минимизация трансакционных издержек) подходами. Очевидно, что компания будет стремиться сократить свои совокупные (то есть суммарные трансформационные и трансакционные) издержки (концентрацию только на одном типе издержек мы считаем недостатком этих подходов). Направлением минимизации совокупных издержек будет недопущение такого замещения (то есть в конечном счете снижение трансакционных издержек). Минимизация трансакционных издержек достигается за счет того, что фирма будет пытаться отказаться от них или же перевести максимальную часть совокупных затрат в трансформационные, то есть в фактические производственные (замещение трансакционных затрат трансформационными — обратный процесс по сравнению с рассмотренным). Примером замещения трансакционных затрат трансформационными может быть аутсорсинг персонала, при котором компания, отказываясь от набора собственных сотрудников, временно привлекает персонал, сформированный аутсорсинговым агентством. В этом случае фирма не несет никаких специфических трансакционных издержек по исполнению и прекращению контракта с работником — она просто оплачивает фактическое рабочее время. Безусловно, аутсорсинговое агентство несет трансакционные издержки, но для компании они включаются в состав платы за персонал, то есть для компании речь идет исключительно о трансформационных затратах.

Эти примеры возможного взаимного замещения трансакционных и трансформационных издержек показывают, что отношения между ними сложнее банального бинарного (взаимоисключающего) противопоставления.

Вероятно, будет справедливо предположить, что поставщик стремится к гарантии замещения своих трансформационных затрат трансакционными, тогда как покупатель, напротив, стремится максимально отказаться от трансакционных затрат и включить их в состав трансформационных.

Такое замещение трансакционных издержек трансформационными скорее всего приведет к росту номинальных трансформационных затрат (поскольку некоторая часть трансакционных издержек неизбежно войдет в состав трансформационных), но зато оплачиваться они будут только по факту их возникновения, фиктивных трансакций не будет. В этом кроется привлекательность аутсорсинга: несмотря на неоднократно доказанный рост затрат на выполнение операции (то есть трансформационных издержек; этот рост связан с тем, что трансакционные издержки исполнителя для заказчика выступают в качестве трансформационных), он выгоден заказчику за счет отказа от фиктивных трансакций. Номинальные производственные затраты возрастают, но при этом совокупные затраты снижаются.

Иными словами, для производителя при взаимодействии с поставщиками ресурсов замещение трансформационных издержек трансакционными нежелательно, тогда как замещение трансакционных издержек трансформационными (как в рассмотренном примере с аутсорсингом), напротив, оправданно.

Минимум трансакционных издержек: призрачная величина

Конкретная деятельность компании меняется во времени — меняется объем выпуска, замещаются поставщики и покупатели, эволюционируют условия контрактов и т. д. Это ведет к тому, что величина трансакционных издержек фирмы также не является постоянной (как, естественно, и размер трансформационных издержек).

Иными словами, точной оценке величины трансакционных издержек препятствуют, как минимум, два фактора: сложность разграничения трансформационных и трансакционных издержек и непостоянство трансакционных издержек во времени. Здесь мы говорим о точности оценки трансакционных издержек не только руководством компании, но и, если можно так выразиться, самой фирмой. Речь идет о том, что если механизм организации трансакций выстраивается по критерию минимума трансакционных издержек, то фактически регламент функционирования фирмы должен гибко подстраиваться под динамику изменения трансакционных издержек, чтобы обеспечивать их минимум. По сути дела, это означает, что компания как бы оценивает трансакционные издержки и их динамику с целью обеспечить их минимальное значение.

Однако перечисленные два фактора означают, что минимум трансакционных издержек, во-первых, задается нечетко (из-за неоднозначности отнесения ряда видов издержек к трансакционным) и, во-вторых, меняется во времени. Вероятно, это может быть причиной того, что механизм взаимодействия подразделений (то есть организации трансакций) в составе фирмы, как правило, не задан жестко, а допускает существование определенных «люфтов», соответствующих адаптации компании под характерный для нее диапазон трансакционных издержек. Это также может означать, что границы компании также не являются четкими — они размыты и представляют собой не жесткий фиксированный предел, а переходную зону, что обеспечивает фирме необходимую гибкость. Наконец, вероятно, компания не стремится добиться строгого минимума трансакционных издержек — существует некоторый диапазон издержек, который считается минимальным и который обеспечивает требуемую эффективность функционирования фирмы.

Концепция центров трансакционных издержек

С ростом объема выпуска в составе предприятия возникают специальные обособленные подразделения (такие, например, как торговые дома, управляющие компании и т. д.), в которых сосредотачиваются однородные виды трансакционных издержек. Эти подразделения называют центрами трансакционных издержек (ЦТИ).

Возникновение ЦТИ в составе компании начинается задолго до того, как становится целесообразным их функционирование в качестве обособленных подразделений. Хорошо известно, что на ранней стадии функционирования бизнеса его внутренняя организация носит неформальный характер с высокой степенью взаимозаменяемости сотрудников (что существенно повышает гибкость такой фирмы по сравнению с более формализованными структурами). Однако с ростом масштаба ее деятельности возникает потребность в создании формальной организационной структуры, в которой, наряду с производственными, будут также и трансакционные внутренние подразделения (бухгалтерия, отдел маркетинга) и сотрудники (в частности, генеральный директор), которые будут представлять собой внутренние (а не обособленные) ЦТИ. Более того, уже на самых ранних стадиях существования фирмы, даже до появления внутренних трансакционных отделов, в ней могут быть трансакционные сотрудники (как уже упомянутый генеральный директор) — своего рода персонализированные ЦТИ.

Таким образом, ЦТИ возникают в фирме последовательно, с ростом масштаба ее деятельности, и представляют собой формирование ее внутренней структуры. На первом этапе ЦТИ функционируют в виде трансакционных сотрудников, далее создаются трансакционные внутренние отделы, а затем речь может идти об обособленных трансакционных подразделениях (это уже довольно поздняя стадия развития экономической организации). Структура фирмы следует за объемами ее производства и усложнением ее деятельности — от отдельных сотрудников к обособленным подразделениям.

Тезис о том, что дальнейший рост фирмы при достижении ею определенного размера возможен только при условии выделения ЦТИ, по нашему мнению, безусловно верен. Однако при этом большое внимание следует уделять выбору корректного способа выделения ЦТИ — иными словами, масштаб ЦТИ должен соответствовать масштабу деятельности фирмы (как уже было сказано, от отдельных сотрудников до обособленных подразделений).

Кроме того, модель предполагает, что ЦТИ возникают внутри фирмы в связи с ростом масштаба ее деятельности, однако на практике это не всегда так. Как мы полагаем, в экономике возникают своего рода самостоятельные ЦТИ, предназначенные для обслуживания тех сторонних по отношению к ним компаний, масштабы деятельности которых недостаточны для формирования таких ЦТИ собственными силами (но при этом наличие соответствующих ЦТИ помогло бы повысить эффективность таких компаний). Эти ЦТИ занимаются обслуживанием большого количества мелких компаний, что позволяет им обеспечить совокупный объем деятельности, достаточный для их функционирования (создается внешний коллективный эффект масштаба). Примерами таких ЦТИ могут быть франчайзеры (берущие на себя издержки по привлечению клиентов во все заведения франчайзинговой сети за счет формирования единого бренда и централизованной рекламной стратегии), бухгалтерские аутсорсинговые компании, диспетчерские службы такси и т. д. Подобные ЦТИ могут возникать как по собственной инициативе для обслуживания внешних заказчиков (как это происходит в случае с франчайзерами или бухгалтерскими фирмами), так и посредством кооперации некоторого числа независимых компаний. Примером может быть, в частности, единая закупочная служба, созданная несколькими независимыми розничными магазинами, а также, если вспомнить исторические формы функционирования хозяйствующих структур, синдикаты, участники которых ведут сбытовую деятельность через единый торговый дом.

Такие внешние ЦТИ представляют собой трансакционный аналог внешних трансформационных подразделений, таких как производственные компании, производящие продукцию на заказ для крупных клиентов (которые своими силами не могут получить достаточную экономию на масштабе производства, но благодаря объединению их заказов у одного производителя такая экономия возникает). ЦТИ берут на себя выполнение трансакционных функций в интересах клиентов.

Степень интеграции внешних ЦТИ с партнерами может быть различной: интеграция может как фактически отсутствовать (например, в случае бухгалтерских фирм, обслуживающих большое число заказчиков), так и быть достаточно высокой (как это имеет место для франчайзеров или диспетчерских служб такси); уровень интеграции обуславливается, как и в случае с трансформационными подразделениями, специфичностью вовлекаемых активов, уровнем неопределенности и частотой операций.

Отдельные внешние ЦТИ могут функционировать в качестве того, что называют local governments — специализированных координирующих структур (как уже упоминавшиеся франчайзеры и диспетчерские службы). Более того, такие ЦТИ могут возникать целенаправленно для удовлетворения потребности независимых участников экономической деятельности в координации их работы и повышения эффективности их взаимодействия с внешней средой (здесь снова уместно вспомнить о франчайзерах, а также о таких специфических структурах, как интернет-моллы). Координация может носить и неявный характер — как в случае торгово-развлекательных центров, где оператор ТРЦ, формально не вмешиваясь в работу своих арендаторов, тем не менее самостоятельно формирует из них наиболее привлекательный для потенциальных клиентов пул (а состав посетителей, в свою очередь, наилучшим образом соответствует участникам пула арендаторов). Иными словами, у таких ЦТИ услуга по сетевой координации деятельности партнеров является базовым продуктом.

Таким образом, ЦТИ могут существовать внутри корпоративной структуры или же вне ее (см. табл.).

Вероятно, можно говорить о трансформационном (когда вовне передаются преимущественно производственные издержки) и трансакционном (когда вовне передаются в первую очередь трансакционные издержки) аутсорсинге. В обоих случаях речь идет о внешней (то есть получаемой благодаря сотрудничеству с внешним партнером) экономии на масштабе производства, но достигаемой по разным группам издержек.

Таблица

Модели функционирования центров трансакционных издержек

Точнее, можно говорить о том, что существуют компании, специализирующиеся на выполнении производственных процессов и функций (то есть предлагают рынку трансформационные услуги), и фирмы, занимающиеся трансакционными функциями (включая и координацию деятельности других организаций, как это было показано на примере франчайзинга). Уровень интеграции этих фирм с внешними заказчиками, как уже было сказано, может различаться — от чисто рыночного взаимодействия до глубокого аутсорсинга организационно-управленческих функций.

Можно предположить, что если традиционной задачей компании было выстраивание оптимальной производственной (трансформационной) структуры, то сейчас справедливо говорить о необходимости создания наиболее эффективной трансакционной структуры (то есть о формировании такой системы связей между трансформационными подразделениями и о такой структуре ЦТИ, при которых трансакционные издержки минимальны). Хотя эти задачи, разумеется, не исключают друг друга.

Весьма заманчивой представляется идея того, что характерной особенностью компании является наличие в ней специфических трансакционных элементов (статус которых, как было сказано, варьирует от отдельных сотрудников до специальных обособленных подразделений), то есть наличие таких внутренних элементов позволяет говорить о том, что хозяйствующий субъект является фирмой. Это означает, в частности, что не всякий хозяйствующий субъект может быть классифицирован как фирма — в частности, самозанятые, выступая в качестве независимых участников экономической деятельности, по данному критерию не могут считаться фирмами, поскольку они совмещают трансакционные и трансформационные функции.

Наличие внутренних трансакционных (то есть предназначенных для организации трансакций) подразделений в составе фирмы является естественным следствием того, что фирма представляет собой альтернативный рынку механизм организации трансакций и должна обладать собственным (а не внешним по отношению к ней, то есть рыночным, общественным или государственным) инструментарием для управления ими. Именно эту функцию и берут на себя трансакционные подразделения.

Кроме того, выделение трансакционных подразделений необходимо для выделения трансакционных издержек из всей совокупности затрат фирмы. Будучи сконцентрированы в ЦТИ, трансакционные издержки лучше поддаются измерению и минимизации.

Существование в составе фирмы таких подразделений (ЦТИ) ведет к возможности выдвижения двух важных взаимосвязанных предположений:

·            наличие внутренних (находящихся под контролем владельцев или управляющих) ЦТИ является необходимым условием существования иерархии (поскольку они нужны для замещения рыночных взаимодействий иерархическими);

·            наличие внутренних ЦТИ усиливает переговорную силу хозяйствующего субъекта (благодаря специализации таких подразделений на управлении взаимодействиями с внутренними и внешними контрагентами). Вероятно, это позволяет говорить о том, что у переговорной силы существуют два источника — трансформационный и трансакционный. Под трансформационным источником мы понимаем то, что фирма является потребителем ресурсов контрагента или, напротив, поставщиком ресурсов для него: чем выше вклад фирмы в объем сделок контрагента (и чем выше диспропорция в их оборотах), тем, очевидно, выше ее переговорная сила. Существование трансакционного источника переговорной силы связано с тем, что наличие специализированных трансакционных подразделений (обладающих как ресурсами, так и соответствующими навыками), контролируемых самой фирмой, позволяет эффективно отстаивать интересы фирмы во взаимодействии с внешними партнерами (переговорная сила, очевидно, тем выше, чем больше ресурсы и лучше навыки трансакционных подразделений).

Таким образом, для рыночной организации взаимодействий будет характерно существование внешних (рыночных, общественных и государственных) организаций (и институтов), направленных на управление трансакциями в интересах независимых хозяйствующих субъектов (нотариальные конторы, бухгалтерские фирмы и т. д.). Фирма, напротив, создает такие трансакционные подразделения в своем составе. Для метафирм как для координируемых структур, в свою очередь, будет характерно существование квазиинтегрированных трансакционных подразделений — формально независимых, но направленных на обслуживание потребностей метафирмы. Такими подразделениями могут быть, как показано ранее, франчайзеры, координирующие центры стратегических альянсов и т. д.

Не будет ошибкой утверждать, что существуют два способа выстраивания интегрированных (и квазиинтегрированных) хозяйствующих субъектов — трансформационный и трансакционный (на практике они, разумеется, дополняют друг друга). В первом случае речь идет о формировании экономического агента в соответствии с потребностями производственного процесса, и трансакционные подразделения создаются в целях оптимальной организации этого процесса. Примером может служить традиционная вертикальная интеграция, преследующая цель получить контроль над всем производственным процессом (точнее, над максимальным количеством его этапов). Основой такого подхода служит контроль (в первую очередь — владельческий) над производственными активами. Напротив, при трансакционной интеграции вокруг существующего (или специально создаваемого) ЦТИ группируются внешние трансформационные подразделения, которым ЦТИ помогает снизить трансакционные издержки. В качестве примера можно назвать франчайзинговые сети, диспетчерские службы такси или интернет-моллы. Во всех этих случаях мы имеем дело с квазиинтеграцией, разного рода гибридами и метафирмами. В основе этой модели интеграции (точнее, квазиинтеграции) лежит контроль над трансакциями участников сотрудничества.

Отметим, что как трансформационная, так и трансакционная интеграция может носить принудительный или вынужденный характер. Под ситуацией принуждения мы понимаем наличие давления со стороны организации-интегратора на привлекаемого участника, тогда как вынужденная интеграция имеет место тогда, когда у нового участника, даже при отсутствии давления со стороны интегратора, нет возможности продолжить свое существование в качестве независимого участника экономической деятельности (как правило, из-за большей эффективности интегрированной структуры).

Центры трансакционных издержек и центры затрат

ЦТИ не равнозначны центрам затрат (ЦЗ), хотя отчасти пересекаются с ними. Отличия заключаются в следующем:

·            ЦТИ аккумулируют в себе трансакционные издержки, тогда как в ЦЗ могут сосредотачиваться как трансакционные издержки (например, управляющая компания холдинга), так и трансформационные издержки (например, производственное подразделение холдинга);

·            ЦЗ функционируют внутри фирмы, тогда как ЦТИ могут быть внешними по отношению к фирме (как это показывает приведенный пример с франчайзерами или операторами торговых центров);

·            вероятно, самый важный аспект заключается в том, что те структурные подразделения фирмы (экономической организации), которые И. В. Кирьянов рассматривает в качестве ЦТИ, с точки зрения теории управления фирмой выступают в роли не ЦЗ, а, напротив, центров прибыли — как это имеет место в случае торговых домов (которые, ведя сбытовую деятельность в интересах компании и генерируя для нее денежный поток, то есть будучи несомненными центрами прибыли, тем не менее, аккумулируют в себе трансакционные издержки взаимодействия с клиентами, то есть являются ЦТИ).

В общем случае ЦТИ могут быть как центрами прибыли (уже упомянутые торговые дома), так и центрами затрат (например, централизованные отделы закупок). Однако для нас принципиальное значение имеет тот факт, что ЦТИ могут быть центрами прибыли — и это однозначно противопоставляет их центрам затрат;

·            с функциональной точки зрения ЦЗ (как и центры прибыли) служат для выявления роли тех или иных подразделений в составе фирмы с точки зрения их вклада в формирование издержек и доходов и, соответственно, для выбора инструментов управления этими подразделениями и повышения качества их функционирования. Напротив, ЦТИ необходимы для оптимизации структуры фирмы в целом, для перераспределения функций внутри нее с целью минимизации трансакционных издержек. Если центры затрат и центры прибыли связаны с такими первичными понятиями, как затраты и доход, в формировании которых они принимают непосредственное участие, то ЦТИ направлены на повышение интегральной эффективности организации. Вряд ли будет большим преувеличением утверждение, что ЦЗ и центры прибыли управляют получением дохода (и осуществлением расходов), связанного с непосредственной хозяйственной деятельностью организации, а ЦТИ обуславливают стоимость компании. Иначе ЦЗ и центры прибыли связаны с финансовой организацией хозяйственной деятельности, а ЦТИ — с формированием организационного и отношенческого капитала, с эффективным управлением внутренними (персонал и т. д.) и внешними (клиенты, поставщики и т. д.) ресурсами компании.

Таким образом, принципы выделения ЦТИ неравнозначны принципам выделения ЦЗ. Формирование ЦЗ происходит чаще всего путем освобождения соответствующего подразделения фирмы (уже существующего) от видов деятельности, не свойственных его статусу как центра затрат (например, когда производственное подразделение компании освобождается от функций по сбыту продукции). Напротив, ЦТИ, как правило, формируется путем сосредоточения в одном месте соответствующих трансакционных издержек (за счет их переноса или, точнее, переноса порождающих эти издержки видов деятельности из других подразделений фирмы в ЦТИ). Хотя, разумеется, могут иметь место ситуации, когда ЦТИ формируется путем освобождения существующего элемента организации от нетрансакционных функций. Например, на ранних стадиях существования фирмы директор, помимо прямого руководства, выполняет ряд работ наравне с другими сотрудниками. Трансформация его в полноценный ЦТИ происходит путем освобождения от выполнения этих работ.

При создании ЦТИ фирма фактически должна ответить на два вопроса:

·            Нуждаются ли соответствующие трансакционные издержки в переносе в единый центр? Положительный ответ на этот вопрос связан с невозможностью (при достигнутом размере фирмы) распыления связанных с этими издержками видов деятельности.

·            Будет ли этот центр внутренним или внешним по отношению к фирме? Перенос во внешний центр оправдан в том случае, когда соответствующий вид деятельности обладает высокой специфичностью и требует определенных навыков, но сама фирма выполнять их собственными силами с приемлемым уровнем эффективности не может (в частности, из-за отсутствия специфических навыков, что порождает использование франчайзинга, или невозможности получения экономии на масштабе, как это имеет место в случае внешней бухгалтерии; внешняя бухгалтерия формирует внешний, коллективный эффект экономии на масштабе, обслуживая множество заказчиков).

Трансакционные издержки и издержки внешней рентабельности

Еще один вопрос, который представляется чрезвычайно важным, заключается в том, когда вертикальная интеграция технологически связанных производителей оказывается более (или менее) выгодной, чем их гибридная кооперация. Разумеется, есть ответ на этот вопрос — выбор структуры определяется минимумом трансакционных издержек, что в свою очередь зависит от уровня неопределенности и частоты трансакций и требуемой специфичности активов. Тем не менее увязка этого минимума с особенностями организации производства при выпуске того или иного конкретного продукта не всегда понятна.

Рассмотрим вариант массового производства стандартизированной продукции и производства мелкосерийной или даже штучной (под заказ) продукции, значительно различающейся по своим характеристикам в зависимости от запросов заказчика. Оба производителя при этом закупают необходимые им комплектующие у внешних поставщиков.

Во внимание следует принимать не только трансакционные издержки взаимодействия с поставщиком, но и те издержки, которые мы предлагаем называть издержками внешней рентабельности. Очевидно, что цена товара, продаваемого поставщиком, в нормальной ситуации включает в себя себестоимость этого товара и прибыль поставщика; таким образом, приобретая этот товар, покупатель обеспечивает рентабельность деятельности поставщика, неся при этом издержки внешней рентабельности, количественно равные той цене, по которой покупается товар.

Может показаться, что мы создаем лишнюю сущность, вводя понятие издержек внешней рентабельности, равных цене поставщика, теоретически можно было бы обойтись давно существующим понятием «закупочная цена». Однако это не так. Цена является инструментом согласования интересов продавца и покупателя и имеет иную экономическую природу, чем издержки. Вводя понятие издержек внешней рентабельности, мы считаем необходимым подчеркнуть тот факт, что, приобретая товар у внешнего поставщика, покупатель создает условия для рентабельного функционирования этого поставщика. То есть эти издержки ложатся на покупателя, но служат в том числе и для обеспечения интересов внешнего по отношению к нему участника экономической деятельности — продавца.

При принятии решения о возможности приобретения поставщика (или о создании в своей структуре собственного аналогичного производства комплектующих) покупателю необходимо сравнить ожидаемое изменение своих издержек внешней рентабельности с ожидаемым изменением своих полных (трансформационных и трансакционных) издержек. Для простоты можно предположить, что при приобретении поставщика или при создании своего производства издержки внешней рентабельности станут равными нулю, поскольку закупки из внешних станут внутренними и внутренние издержки соответствующего передела будут равны его себестоимости. Если издержки внешней рентабельности ниже, то целесообразно сотрудничать с поставщиком как с независимым партнером. Однако в случае массового производства есть вероятность того, что издержки внешней рентабельности окажутся выше (поскольку объем выпуска поставщика сопоставим с объемом закупок покупателя; оборудование поставщика, включенного в состав структуры покупателя, не будет простаивать, что минимизирует объем фиктивных трансакций). При стандартных комплектующих и при наличии свободного рынка для них фирма может, в случае необходимости, продавать их излишки (не востребованные более высокими переделами ее собственного производства) на этом рынке с минимальными издержками.

Подчеркнем, что обнуление издержек внешней рентабельности при приобретении внешней компании ни в коем случае не означает приравнивания нулю себестоимости соответствующего передела. Фирма перестает создавать условия для рентабельного функционирования внешнего участника экономической деятельности (что и означает равенство нулю издержек внешней рентабельности), но при этом себестоимость передела остается ненулевой. Издержки внешней рентабельности замещаются внутренней себестоимостью. Преимущество для фирмы заключается в том, что ее возможности по управлению издержками внешней рентабельности ограничены, тогда как внутренней себестоимостью она может управлять самостоятельно, как и самостоятельно выбирать способы ее возмещения (перевести передел на хозрасчет, сделать его планово убыточным и оплачивать его из валовой прибыли фирмы и т. д.).

В случае мелкого производства прирост трансакционных издержек будет почти наверняка выше существующих издержек внешней рентабельности (из-за невозможности обеспечить полноценную загрузку всего оборудования, используемого для производства комплектующих, и высоких