Бюджетирование в торговых организациях: с чем сталкиваются специалисты на практике |
Для торговых предприятий основной проблемой является отсутствие четкой структуры процесса бюджетирования. Этой работой занимаются и отделы продаж, и бухгалтерия, и директора, а в более крупных компаниях — экономисты. Важно понимать, что правильнее бюджеты должны составляться на всех уровнях, и бюджет каждого последующего уровня должен основываться на бюджете предыдущего уровня, то есть вся система бюджетирования должна представлять собой своеобразную «матрешку» бюджетов.
Кроме того, специалисты экономической службы воспринимают бюджетирование как бюджет доходов и расходов. Это связано с наиболее важной задачей для руководства — отследить движение денежных потоков. В результате из поля видения уходит структура капитала, активы, пассивы и, соответственно, их состояние на начало и на конец планируемого периода, что подводит руководство при принятии оперативных управленческих решений.
В результате бюджетирование в торговых организациях применяется только для того, чтобы контролировать отдельные показатели (дефицит, профицит), а также для контроля уровня затрат. Это в свою очередь лишает руководителей возможности эффективно управлять активами предприятия, добиваться роста капитализации, а также надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений деятельности предприятия.
Поэтому в процессе бюджетирования в торговых организациях следует поставить ряд задач:
-
сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели;
-
выявить, с помощью каких показателей можно контролировать достижение этих целей;
-
определить задачи, которые могут быть решены путем бюджетирования.
В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов: генеральные и частные; гибкие и статистические.
Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.
Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение I квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета на I квартал следующего года, то есть бюджет все время проецируется на год вперед).
Генеральный бюджет торговой организации состоит из операционного и финансового бюджетов (рисунок). Как видно из представленной на рисунке (см. в конце статьи) схемы, оба бюджета содержат ряд частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.
Разработка операционного бюджета начинается с определения плана продаж, то есть с формирования бюджета реализации. Подготовка бюджета продаж является отправной точкой во всем процессе составления общего бюджета.
Следует отметить, что объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер всей деятельности предприятия. Разработка бюджета продаж является наиболее сложным этапом в процессе планирования. Это связано с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от продажи определяется возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большой долей неопределенности, среди которых: деятельность конкурентов; общее положение на национальном и мировом рынке; стабильность поставщиков и покупателей; результативность рекламы и средств содействия; циклические, сезонные и другие случайные колебания; политика ценообразования; рентабельность продукта.
Существуют два основных способа определения оценок, лежащих в основе бюджета продаж:
...
Подробнее читайте в статье.
<...>