Как с помощью аутсорсинга и инсорсинга сформировать оптимальную организационную структуру предприятия

Как с помощью аутсорсинга и инсорсинга сформировать оптимальную организационную структуру предприятия |

Автор Нонна Луцкер Нонна Луцкер
Номер № 09/2019
Количество просмотров 211
Автор управление предприятием, управление предприятием, издержки, издержки, аутсорсинг, аутсорсинг, инсорсинг инсорсинг

Общие задачи корпоративной стратегии — это построение и развитие отношений внутри организации, обеспечивающей эффективное выполнение всех ее задач, направленных на увеличение прибыльности бизнеса. Стратегия определяет организационную структуру. Система эффективного управления операционными процессами также не может функционировать без оптимальной организационной структуры, представляющей собой совокупность взаимодействующих звеньев, направленных на целостную деятельность и развитие организации. Такая структура дает возможность предприятию осуществлять наиболее рациональное взаимодействие как между его внутренними подразделениями, так и с внешней средой, наиболее эффективно достигать поставленных целей, исходя из общей стратегии организации. Всегда актуальным является вопрос выстраивания организационной структуры предприятия, которая бы обеспечивала наиболее эффективную реализацию стратегии.

Структура управления должна отвечать общим принципам менеджмента, в том числе соответствовать целям и задачам предприятия, обеспечивать оптимальное разделение труда, быть адекватной условиям внутренней и внешней среды.

О необходимости анализа и эффективного привлечения ресурсов (внутренних и внешних) для достижения целей организации сказано в ISO 37500 — первом международном стандарте в области аутсорсинга. Согласно ISO политика в области ресурсов разрабатывается в рамках подготовки программы достижения стратегических целей организации. То есть решение об аутсорсинге (ресурсная политика) является результатом анализа стратегии и инструментом для достижения целей организации.

 

Под аутсорсингом (outside resource using) в данной статье будем понимать привлечение внешних ресурсов (исполнителя) для решения задач в интересах заказчика. Под инсорсингом (inside resource using) — использование внутренних ресурсов организации.

 

Обычно аутсорсинг применяется в качестве инструмента снижения издержек, возможности сфокусироваться на ключевых компетенциях, а инсорсинг — для сохранения кадров, наращивания собственных компетенций, информационной безопасности. Мы же предлагаем рассматривать аутсорсинг и инсорсинг как взаимодополняющие инструменты формирования оптимальной оргструктуры для достижения главной цели предприятия — увеличения стоимости и прибыльности бизнеса.

Компании зачастую выбирают между полярными сценариями: передача максимально возможного количества процессов/процедур на аутсорсинг (вплоть до полного), что может создать нежелательные риски, или противоположное, — выполнение большей части обеспечивающих процессов in house, то есть внутренними ресурсами, что может приводить к высоким издержкам. При этом в соответствии со стратегическими матрицами аутсорсинга (например, матрицы McKinsey, Хлебникова или IBS, отчасти дают ответы на вопрос, производить или покупать) сочетание внешних и внутренних ресурсов подразумевается, хотя и в неявном виде. Матрицы рекомендуют различные оптимальные стратегии в отношении разных видов деятельности, в зависимости от таких критериев, как, например, вовлеченность процесса в производственную цепочку и его прибыльность или стратегическая важность процесса для бизнеса и качество компетенций/результатов работ в сравнении с рынком, учитывая то, что многие компании представляют собой совокупность бизнес-единиц, потенциально готовых к аутсорсингу, все более актуальным становится вопрос именно оптимального сочетания внутренних и внешних ресурсов предприятия.

Актуальный тренд, напрямую влияющий на повышение эффективности, который демонстрируют успешные организации сегодня, — это отказ от масштабирования непрофильных функций в пользу усиления стратегических направлений, которые могут принести максимальный экономический эффект.

Преимущества аутсорсинга в контексте масштабирования идей и инноваций очевидны — они позволяют перераспределить управленческий ресурс в пользу более эффективной деятельности за счет отказа от «ручного» управления и высвобождения времени. Например, у предприятия, когда при содержании транспортных средств на балансе, а водителей — в штате организации, система управления включает 203 шага реализации (ключевых функции, которые должен выполнять директор и сотрудники). Если транспортные средства в аренде, количество шагов сокращается до 149, а при выводе функции на полный аутсорсинг — до 46 позиций. То есть при обращении к аутсорсингу, управленческая нагрузка может быть снижена в несколько раз.

Если с высвобождением управленческого ресурса все более или менее очевидно, то когда речь заходит о совершенствовании внутрифирменного взаимодействия, может возникнуть противоречие при передаче на аутсорсинг некоторых функций.

Действительно, традиционными угрозами аутсорсинга считаются потеря контроля над деятельностью подразделения, снижение безопасности и утрата конфиденциальности, снижение вовлеченности сторон в совместный процесс, различия в культурных подходах и другие. С другой стороны, нельзя не признать и преимущества аутсорсинга, такие как доступ к набору специализированных навыков и ресурсов, который инсорсинг не сможет обеспечить без значительных трат; возможность оперативно изменить размер и масштаб деятельности; гибкость в ситуациях, когда некая функция больше не нужна (является сезонной, временной и т.п.) и необходимо оптимизировать/перераспределить персонал, оборудование, технологии.

На практике «вырвать» обеспечивающие процессы из организационной системы и передать их на аутсорсинг оказывается достаточно сложно.

Формировавшаяся годами организационная структура и система обеспечивающих процессов предприятия имеет, как правило, ряд особенностей, таких как:

  • высокая степень интеграции обеспечивающих процессов в деятельность основного процесса (что, как следствие, вызывает высокую зависимость внутреннего заказчика от внутреннего исполнителя);

  • специфичность процессов — адаптация под потребности конкретного внутреннего заказчика, при нетиповых операциях (этот же фактор препятствует масштабированию процесса и снижению связанных с ним издержек);

  • отражение корпоративной культуры и ценностей компании — характерно для некоторых процессов, исполнителями которых могут быть только носители ценностей компании-заказчика, но не внешние исполнители;

  • выстроенные связи внутри подразделений компаний;

  • высокая степень информационной/финансовой безопасности.

Эти и другие особенности составляют организационные ограничения на формирование оптимальной структуры из внутренних и внешних подразделений, поэтому организация должна стремиться искать оптимальный для нее компромисс между преимуществами и недостатками использования внешних и внутренних провайдеров для выполнения необходимых ей процессов, причем для разных процессов решения по выбору внутреннего или внешнего провайдера могут отличаться. Этот комплекс решений в итоге приведет к формированию оптимальной структуры организации, включающей в себя как внутренние, так и внешние подразделения.

Создать оптимальную структуру предприятия — это значит создать эффективную систему взаимодействия структурных подразделений и разделения труда по ним, а также алгоритм координации деятельности этих под- разделений.

Для предприятий (со штатом от 50 сотрудников) особенно приближающихся к стадии зрелости по теории Адизеса, характерна проблема снижения мобильности и гибкости реагирования по сравнению с небольшими компаниями.

Из-за сложной организационной структуры и высокой степени интеграции поддерживающих процессов в основные бизнес не может оперативно реагировать на запросы внешних клиентов, он реагирует как единая большая система, медленно, неоперативно, тем самым проигрывая небольшим компаниям-конкурентам, готовым быстро оказать услуги своей немногочисленной клиентуре.

Оргструктура, будучи инструментом исполнения, должна в рыночных условиях обеспечивать не формальное управление бизнесом, но такое его ведение, которое позволяет максимально приспособить его к условиям окружающей среды, запросам потребителей и собственным требованиям к эффективному управлению. И структурирование, и распределение прав и ответственности осуществляется путем выстраивания иерархии — одни организационные звенья становятся ответственными перед другими, образуя вертикаль управления, которая, в свою очередь, характеризуется количеством уровней ответственности. Таким образом, оргструктура должна иметь вертикаль управления, обеспечивающую эффективную связь между всеми уровнями — от самого верхнего до самого нижнего. Эффективность, в свою очередь, характеризуется двумя параметрами: результативность — способность системы достигать поставленных целей и экономичность — способность минимально расходовать ресурсы для достижения цели. Таким образом, более конкурентоспособна та организация, в которой принятие и реализация верных решений (реакция на внутренние и внешние изменения) будет приниматься в наиболее короткие сроки в сравнении с конкурентами.

Наиболее эффективным представляется тип оргструктуры, который позволяет преобразовывать вертикальные жесткие системы в горизонтальные динамические конструкции, ориентированные на сетевой принцип взаимодействия.

Помимо скорости принятия управленческих решений и гибкости организационных структур, одним из факторов, определяющих эффективность предприятия, является быстродействие внутренних процессов: основных и обеспечивающих, то есть взаимодействие внутренних заказчиков и внутренних исполнителей. Для преодоления производственной неэффективности внутренние заказчики могут обращаться к внешним исполнителям, то есть аутсорсерам. При этом менеджмент зачастую не рассматривает аутсорсинг как инструмент решения проблемы управленческой неэффективности, которая, с точки зрения стратегии предприятия, зачастую имеет главенствующую роль в сравнении с производственной неэффективностью.

Анализ практической деятельности предприятий позволяет рассматривать управленческий аспект (характеризующий эффективность взаимодействия заказчика и исполнителя) как определяющий с точки зрения стратегии предприятия на пути к достижению ее цели. Сформулируем возможные признаки, характеризующие неэффективное взаимодействие подразделений внутри организации при инсорсинге (табл. 1).

 

ТАБЛИЦА 1

Признаки неэффективности взаимодействия сторон при инсорсинге: производственная и управленческая составляющие



ТАБЛИЦА 2

Классификация уровней аутсорсинга и соответствующих им моделей взаимодействия сторон


Модель взаимодействия

1-й уровень аутсорсинга

2-й уровень аутсорсинга

3-й уровень аутсорсинга

4-й уровень аутсорсинга


ТАБЛИЦА 3

Эффективный аутсорсинг. Шаги на пути выстраивания оптимального взаимодействия


Вопросы

Рекомендации Deloitte

Рекомендации автора по управленческому инструментарию и методикам



 ...

Подробнее читайте в статье.

<...>


Полный текст документа находится в платном доступе. Если у Вас уже есть доступ, пожалуйста, войдите в систему.

Поделиться в соцсетях:



Свежие статьи
Сейчас читают

1. Из чего складывается финансовая поддержка белорусских предприятий-экспортеров

Кроме того, в 2019 году снижена минимальная сумма экспортного кредита с 1 млн. долларов США до 200 тыс. долларов США, что позволит создать в дальнейшем равные условия доступа предприятий с различным масштабом деятельности к экспортным кредитам с господдержкой, в том числе субъектов малого и среднего бизнеса.

2. Директивное кредитование заканчивается. Председатель Правления Банка развития рассказывает об изменениях

Готовимся работать в условиях самостоятельно отбираемых проектов на рыночных условиях кредитования без всяких механизмов льготирования процентных ставок. Обсуждается возможность субсидирования не кредитных продуктов, а инвестиционных расходов. То есть предприятия смогут получить из бюджета трансферы, компенсирующие часть инвестиционных расходов.

3. CeoWorld Magazine опубликовало рейтинг самых дорогих для проживания стран

Американское издание CeoWorld Magazine указало, что самая дорогая для проживания страна - Швейцария. Всего в рейтинг попали 132 страны, которые оценивали по 5 критериям – цены на жилье, аренда жилья, цены на продукты питания, цены в ресторанах, покупательная способность жителей. 

4. О плане BEPS по налогообложению международных корпораций

Страны одобрили подход, который ОЭСР предложила в октябре 2019 года: обязать компании платить налоги в странах, где они получают прибыль, а не только по месту их регистрации. В цифровую эпоху распределение налоговых прав и налогооблагаемой прибыли больше не может ограничиваться исключительно ссылкой на физическое присутствие, говорится в опубликованном заявлении.

5. Представители МФК и Всемирного банка: о привлечении инвестиций и проблемах госсектора

Международная финансовая корпорация за все время инвестировала в Беларусь 850 млн USD, в 2020 году в нас вложат еще около 75 млн. По итогам анализа экспертам Всемирного банка удалось выделить четыре типа проблем белорусского госсектора – это более низкая эффективность использования активов, более высокая долговая нагрузка, низкая рентабельность и относительно слабая производительность труда.

6. МАРТ об основных задачах на 2020 год и применении антимонопольного законодательства

МАРТ продолжена работа по контролю за соблюдением антимонопольного законодательства. За 2019 год комиссией по установлению нарушений антимонопольного законодательства рассмотрено 148 дел, установлено 18 фактов нарушений. Количество нарушений в 2019 году уменьшилось за счет применения МАРТ превентивных инструментов – вынесения предупреждений (37) и предостережений (2). МАРТ проведен анализ 87 товарных рынков для оценки уровня монополизации.