В статье на примерах компаний высокотехнологического сектора проанализированы особенности процессного подхода в управлении с использованием цикла PDCA (Plan, Do, Check, Action) в бизнес-процессах. Представлен опыт компаний в части оптимизации организационной структуры и взаимосвязей подразделений и анализ методов оценки эффективности деятельности компании: совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership); совокупный экономический эффект (Total Economic Impact); система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard).

Для эффективной реализации стратегии развития компании необходимо уделять внимание разработке ее функциональной модели и методов оценки эффективности. В реализации стратегии развития компании популярен процессный подход в управлении, а его ключевым элементом является бизнес-процесс. Бизнеспроцесс — это регулярно повторяющаяся последовательность действий, которые направлены на получение заданного результата, ценного для компании. Несмотря на то, что существует много определений данного понятия, зачастую термин «бизнес-процесс» используется в широком смысле как «деятельность в целом».

Основными элементами процессного подхода являются:

1.            Результат бизнес-процесса — это то, ради чего осуществляется бизнес-процесс, т.е. деятельность всегда исследуется вместе с целью данной деятельности — получение на выходе некоторого результата, который удовлетворяет заданным требованиям. Результаты бизнес-процесса в основном упоминаются как выходы бизнес-процесса.

2.            Владелец бизнес-процесса — должностное лицо, которое ответственно за получение результата процесса и обладает полномочиями для распоряжения необходимыми для исполнения процесса ресурсами.

3.            Исполнители бизнес-процесса — группа специалистов из разных функциональных областей (кросс-функциональная команда), которые выполняют действия процесса.

4.            Вход бизнес-процесса — это ресурсы (информационные или материальные), которые необходимы для выполнения и получения результата процесса, которые потребляются или преобразовываются в ходе выполнения процесса.

5.            KPI (Key Performance Indicator — ключевой показатель эффективности) — комплекс показателей эффективности или результативности бизнес-процессов.

6.            Управление бизнес-процесса (в IDEF0) — управляющие воздействия, которые регламентируют выполнение процесса.

Схема взаимодействия элементов процессного подхода представлена на рис. 1.

Рис 1. Схема взаимодействия элементов процессного подхода

При реализации высокотехнологичными компаниями процессного подхода в стратегии управления каждому процессу присваивают поставщиков и потребителей. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.

Глубина и степень детализации при описании (моделировании) бизнес-процессов определяются в зависимости от конкретных задач, вопросов, на которые должно ответить это описание (модель), «проблемностью» и важностью процесса.

Оценка функционирования, «качества протекания» бизнес-процесса осуществляется на основании мониторинга и анализа показателей его результативности и/или эффективности, выявленных несоответствий. При управлении бизнес-процессом, его улучшением многими западными компаниями, действующими в сфере высоких технологий, используется цикл PDCA (Plan, Do, Check, Action). Применение цикла PDCA для каждого отдельного процесса характеризуется следующим набором действий, представленных в табл.

Определение (назначение) целей бизнес-процессов производится с учетом стратегии компании. Ключевые показатели эффективности KPI, характеризующие степень достижения стратегических целей, целесообразно использовать в качестве показателей результативности и эффективности бизнес-процессов. При выборе показателей необходимо учитывать их соответствие целям, а также возможность контроля.

Т а б л и ц а

Этапы цикла PDCA

Далее рассмотрим, как осуществляется реализация стратегий развития зарубежных компаний в сфере IT-технологий.

Опыт зарубежных высокотехнологичных компаний показывает, что важно не только выстроить оптимальную организационную структуру, но и наладить взаимосвязь между подразделениями. Под наладкой взаимосвязей структурных подразделений компании следует понимать не только снижение трансакционных издержек или технический аспект (электронный документооборот, удобство работы с базами данных, интегрирование ERP-системы и т. п.), но и понимание позиций каждого структурного подразделения в стратегическом и тактическом развитии компании остальными сотрудниками. Функциональная структура IT-подразделения представляет комплекс информационных моделей, включающих модели объектов, процессов и ситуаций.

IT-отдел в крупной зарубежной компании должен отвечать за оперативность работы с документацией, обеспечение бесперебойной работы компьютеров и локальной сети, а также за безопасность коммерческой информации. На данном структурном подразделении держится вся информационная и техническая среда компании.

Основная доля работы по совершенствованию функционирования подразделений компаний лежит на IT-отделе, однако на практике в основном складывается проблема в коммуникации IT-отдела с руководством компании и остальными подразделениями компании. Данные коммуникативные проблемы можно разделить на два вида:

1.            Проблемы, формируемые самим IT-отделом: непонятная для сотрудников остальных подразделений терминология, в результате чего оценить проблему и ее решение может только сам IT-отдел, а этим во многих компаниях «айтишники» злоупотребляют. К примеру, проблемы с локальной сетью могут интерпретироваться IT-сотрудником так, что другие просто не поймут, в чем причина сбоев, и они оценивают данную проблему серьезно, а на самом деле она решается за пару минут. Таким образом, IT-сотрудник может имитировать работу над решением данной проблемы, а фактически он будет заниматься своими делами. Также стоит отметить то, что свою компетентность сотрудники IT-отдела переоценивают, а проверить их подлинный профессионализм сотрудникам из других подразделений (в частности, в отделе кадров) практически невозможно.

2.            Проблемы, которые создают сотрудники компании IT-отделу: зачастую руководство не может сформировать конкретные задачи IT-отделу в сфере автоматизации и рационализации внутрифирменных процессов. Не всегда внедрение ERP-системы, к примеру, является необходимым для компании или же просто руководство не понимает, для чего именно оно нужно, но, смотря на работу своих конкурентов, они решили идти в ногу со временем.

В американских и европейских компаниях именно четкое понимание задач является базисом развития. Кроме того, работу IT-отдела должно понимать и само руководство компании. И после того, как наладится взаимодействие всех структурных подразделений компании, процесс прогнозирования, планирования и реализации управленческих решений будет проходить на более качественном уровне.

Опыт развитых стран подтверждает тот факт, что для совершенствования функциональной структуры IT-отдела компании необходимо уделить внимание вопросу человеческого капитала, поскольку именно от сотрудников данного структурного подразделения зависит успешное внедрение новых информационных процессов или изменение существующих.

На крупных предприятиях в основном IT-отделом руководит директор по информатизации (CIO — Chief Information Officer). Именно от него зависит организация работы отдела в целом.

Эталонная функциональная модель структуры IT-отдела может выглядеть следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Эталонная функциональная модель структуры IT-подразделения компании

Подразделение F&C (Финансы и контроль) ответственно за формирование и исполнение бюджета, выделяемого компанией на IT-отдел. Кроме того, в функции данного подразделения должно входить управление затратами IT (IT cost management) в масштабе всей компании. Поскольку в рамках компании IT-отдел в большинстве случаев относится к cost center (центру затрат), то рациональное распределение финансовых средств поможет более точно определить сильные и слабые места IT-структуры компании.

К компетенции F&C относится и аудит интернет-сервисов компании, а также веб-сайта компании. Аудит проводится раз в квартал, поскольку сама природа IT является динамичной и решения о дальнейшем развитии интернет-сервисов должны проводиться не реже появления на сетевом рынке новых тенденций.

Отдел кадров (HR) в IT-подразделении является довольно большой статьей затрат для зарубежных компаний. Эти затраты связаны не только с подбором соответствующего кадрового персонала, уровень профессионализма которого в сфере IT должен превышать сотрудников самого отдела IT, и оплаты его труда, но и с формированием программ обучения и развития IT-специалистов компании.

Чтобы максимально приблизить функциональную структуру IT-отдела к эталонной, руководство западных компаний в основном формирует подразделение технической поддержки (IT Services).

Основная задача данного подразделения заключается в обеспечении единого, высокого уровня технической поддержки в сфере IT по всему предприятию в режиме 24/7 с гарантированным временем ответа на любой запрос по IT и «прозрачностью» пути его решения. Иными словами, каждый сотрудник предприятия должен иметь возможность:

·            обратиться в службу технической поддержки удобным для сотрудника способом;

·            своевременно получить полный и доступный пониманию сотрудника ответ на запрос;

·            проверить статус сформированного запроса и узнать, кто из сотрудников IT-отдела занимается решением вопроса;

·            подать жалобу на несоблюдение «прав пользователя».

Задача IT Services является нетривиальной, для ее выполнения требуется сформировать четкий механизм, модель которого в трехмерном измерении представлена на рис. 3.

Рис. 3. Структурная модель IT Services

Рассмотрим подробнее каждое из трех измерений.

На плоскости XY отражено Управление поддержкой в сфере IT (IT Service Management). Данное измерение определяет содержание и рамки службы технической поддержки. Ключевым сотрудником здесь является менеджер по работе с клиентами (Help Desk), он является единственной «входной точкой» всех запросов от сотрудников компании. За стандартизацию и унификацию программных продуктов, их конфигураций и методологии использования отвечает подразделение разработки IT-платформ.

Специалисты сопровождения инфраструктуры IT ответственны за работу всех программно-аппаратных комплексов, образующих информационную инфраструктуру, за исключением ЛВС и оборудования на рабочих местах сотрудников. Вычислительные, дата, сетевые и операционные центры должны быть максимально централизованны, эта идея существовала еще во времена mainframe и в очередной раз становится актуальной. На сегодняшний день, когда на рынке труда наблюдается дефицит высококвалифицированных IT-специалистов и относительная доступность каналов связи с высокой пропускной способностью, эффективней и проще сконцентрировать в одном месте (централизовать) вычислительные мощности, тем самым максимально облегчив возможность развертывания отделений и филиалов, обеспечив предприятию максимальную гибкость в области информатизации.

На плоскости XZ структурной модели IT-сервиса расположены связующие функции, позволяющие всем сервисным функциям работать как единому организму.

Поддержка внедрения проектов ответственна за переход от стадии проектирования конкретного проекта к этапу его реализации. Роль данного подразделения заключается в обеспечении готовности к эксплуатации и поддержке всех сервисных служб разрабатываемого проекта в полном объеме: проект становится стандартным в «портфеле» продуктов и поддержки. В основном подразделения поддержки внедрения организуются из проектных команд, которые занимались разработкой концепции проекта и его технической реализацией.

Проекты интеграции сервисов обеспечивают целостность всего процесса технического обслуживания. К примеру, чтобы интегрировать в структуру технической поддержки новый продукт, его требуется протестировать на совместимость с теми IT-платформами, которые используются в компании, затем выявить необходимую инфраструктуру и сформировать способ оказания технической поддержки пользователям.

В плоскости YZ кроется сама функциональная модель предоставления поддержки. Ее концепция выглядит следующим образом (рис. 4).

Здесь CIO и остальному руководству приходится решать, какие функциональные блоки и где они будут расположены физически. На сегодняшний момент большинство транснациональных корпораций располагают собственные IP Call Center.

Отдел информационных решений (IT Solutions) реализует все современные бизнес-задачи компании, а также know-know и инновации. Формирование данного подразделения в структуре IT-отдела только увеличит конкурентоспособность компании, поскольку сотрудники этого подразделения занимаются творческой деятельностью: начиная от разработки ПО и заканчивая интеграцией собственных бизнес-систем.

Методология оценки эффективности деятельности IT-компании согласно опыту западных стран может включать в себя расчет следующих показателей:

1.            Совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership, TCO).

2.            Совокупный экономический эффект (Total Economic Impact, TEI).

3.            Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC).

Рис. 4. Концепция функциональной модели предоставления технической поддержки

Методика Total Cost of Ownership подразумевает оценку затрат на IT-инфраструктуру и на отдельные ее компоненты.

У метода TCO в ходе долголетней практики корпораций сформировалось ядро из универсальных статей затрат на IT: приобретение и модернизация аппаратного, сетевого и программного обеспечения; вспомогательные и служебные системы (жизнеобеспечения, безопасности, управления); техническое обслуживание; обучение; эксплуатация системы пользователями (самообучение, нерациональное использование рабочего времени); разработка ПО; коммуникационные услуги (выделенные каналы связи, выход в Интернет).

Совокупные затраты в методике TCO делятся на прямые (универсальные и все затраты, зафиксированные в бухгалтерских документах) и непрямые. Непрямые затраты — это совокупность затрат, которые образуются в результате неэффективной работы IT-компании. Сюда входят следующие затраты: простой аппаратной части; самообучение сотрудников IT-отдела; помощь коллег сотруднику в решении тех вопросов, которые должны быть в его компетенции; трата рабочего времени на неслужебные задачи: общение в социальных сетях, игры, web-серфинг и т. д.; коррупционные схемы, используемые сотрудниками IT в случае покупки оборудования, расходных материалов или программного обеспечения.

Непрямые затраты рассчитать зачастую довольно трудно, однако это входит в прямые обязанности службы HelpDesk, остальные данные по затратам в данной структуре можно получить на основании сведений, полученных из анализа загрузки специалистов IT-отдела.

Проанализировать риски в реализации стратегии развития IT-компании помогает следующий показатель — совокупный экономический эффект (Total Economic Impact, TEI). Он включает в себя количественную оценку (TCO) и две качественные оценки:

1.            Преимущества: описываются дополнительные возможности, которые получает компания после интеграции дополнительного элемента в IT-инфраструктуру, с позиции ее экономической целесообразности и с позиции технологических и операционных рисков.

2.            Гибкость: проводится оценка «включения» нового IT-компонента в существующую IT-инфраструктуру (как долго адаптировать, потребуется ли изменение всей инфраструктуры и т. п.).

Система сбалансированных показателей BSC (Balanced Scorecard) подразумевает осуществление ряда шагов:

1.            Формализация для текущего проекта стратегической цели.

2.            Определение ключевых направлений деятельности, которые требуются для реализации стратегической цели текущего проекта.

3.            Определение задач, решаемых по каждому из определенных на втором шаге направлений.

4.            Выявление взаимосвязей между решаемыми задачами и их влияния на достижение целей текущего проекта.

5.            Формирование плановых показателей эффективности для каждой из поставленных задач (к примеру, ускорение времени обработки запроса службой технической поддержки на 15 %).

6.            Формирование программ решения каждой из поставленных задач.

7.            Конкретизация программы интеграции проекта: распределение бюджета и человеческих ресурсов, формирование зоны ответственности за решение задач.

8.            Интеграция проекта.

9.            Корректировка системы показателей эффективности по итогам внедрения. На данном шаге возможно как возвращение на пятый шаг, так и на самый первый.

С целью совершенствования методологии оценки эффективности IT-компании западным менеджментом используются все три методики. В таком случае можно оценить не только работу IT-компании в целом, но и прогнозировать как изменение IT-инфраструктуры в целом, так и отдельных ее компонентов.

Таким образом, в реализации стратегии развития высокотехнологичной компании в развитых странах популярен процессный подход. Что касается зарубежных IT-компаний, то многие руководители сходятся в едином мнении: для эффективной реализации стратегии развития компании необходимо уделять внимание разработке ее функциональной модели и методов оценки эффективности.