Современные организации вынуждены постоянно оптимизировать затраты, чтобы, несмотря на внешние факторы, продолжать работать в плюс. Однако расходы на содержание вспомогательных подразделений, таких как бухгалтерия, HR и ИТ, постоянно растут из-за увеличения объемов операций, дублирования процессов и необходимости привлечения высококвалифицированных специалистов. Решить эти проблемы можно с помощью создания общего центра обслуживания.

Общий центр обслуживания (ОЦО, также единый центр обслуживания — ЕЦО, или ЦЕС — центр единого сервиса) — это сервисная структура предприятия, которая специализируется на выполнении регулярно повторяющихся задач, например бухгалтерских, кадровых, маркетинговых, ИТ. Создание ОЦО дает компаниям ощутимые выгоды: сокращаются операционные затраты, повышается качество и скорость выполнения дублирующихся процессов.

Идея пришла с Запада. В 1980-е годы в США открылся один из первых ОЦО в мире, но так как уровень технологий в то время был невысок, бизнесу было сложно настроить коммуникацию с удаленной структурой. Поэтому особой популярности идея создания таких центров тогда не достигла. Расцвет пришелся на 2000-е. В этот период в бывших странах СССР и появились первые общие центры обслуживания. Разумеется, позволить их себе смогли крупные компании госсектора и коммерческие предприятия в сфере связи, дистрибуции и др.

Плюсы создания ОЦО

·            Сокращаются расходы. По статистике консалтинговых агентств, выделение отдельного центра обслуживания помогает компании ежегодно экономить до 15 % на операционных расходах.

·            Повышается производительность. Рутины операций становится меньше, поэтому продуктивность персонала растет.

·            Взаимодействие между бизнес-заказчиками и исполнителями становится прозрачным. Так как головная компания и сервисное подразделение работают на единой платформе, услуги оказываются по принципу одного окна. Информация передается в полном объеме, без потерь.

Назовем наиболее распространенные ситуации, в которых можно рекомендовать выделить ОЦО.

Во-первых, когда в компании много дочерних территориально распределенных подразделений, в которые поступает большое количество бумажных документов. Содержать в каждой «дочке» своего бухгалтера невыгодно. Плюс перед бизнесом часто стоит задача по организации единого архива документов.

Во-вторых, вынесение кадровых функций в отдельное сервисное подразделение. Это особенно оценят большие компании, в которых существуют единые требования и стандарты к подбору сотрудников, или, например, компании с высокой текучестью кадровых ресурсов.

В-третьих, организация ОЦО выручает при обслуживании массивной ИТ-инфраструктуры предприятия: выделенные специалисты будут поддерживать и развивать корпоративные системы, порталы, сервисы для обращения сотрудников в бизнес-подразделения.

В-четвертых, передача в ОЦО «шаблонных» юридических функций: сопровождение сделок и договоров, консультации, разрешение споров и конфликтов.

В-пятых, за счет централизации функций и оптимизации процессов можно снизить затраты на обслуживание контакт-центров и поддержку клиентов.

Рисунок. Схема организации ОЦО

Бухгалтерские и кадровые ОЦО

Традиционно за последнее десятилетие сложилось, что подавляющее число ОЦО специализируются на бухгалтерских операциях. Эти задачи в общей массе стандартизированы, поэтому их проще передать на сопровождение.

Задачи, которые выполняют бухгалтерские центры обслуживания:

·            обработка первичных учетных документов, в том числе с использованием интеллектуальных инструментов (распознавание, классификация, автозаполнение реквизитов могут проходить без участия человека);

·            подготовка отчетности и взаимодействие с контролирующими органами;

·            расчеты с контрагентами, контроль возврата первичных документов;

·            контроль сроков возврата дебиторской задолженности и др.

Важный инструмент для ОЦО — возможность построения аналитики, которая может потребоваться в различных разрезах: от количества поступающих документов до количества задач на 1 сотрудника ОЦО.

Для компаний с численностью сотрудников 1000+ выгодно создавать кадровые ОЦО и полностью передавать им такие функции, как:

·            кадровое делопроизводство;

·            формирование и контроль оплачиваемых отпусков;

·            организация командировок;

·            организация и контроль обязательного повышения квалификации, аттестации, сертификации и др.

По статистике последних нескольких лет, количество ОЦО непрерывно растет, а их цифровизация продолжается высокими темпами.

Деятельность ОЦО должна быть организована по принципу конвейера, а не быть хаотичной и бессистемной.

Поиск потенциала эффективности ОЦО

Начинать поиск потенциала эффективности ОЦО можно с анализа затрат на выполнение процессов, оценки работы персонала и количества задействованных сотрудников на разных этапах. Часто как раз те процессы, которые требуют большего количества ресурсов, имеют наибольший потенциал для оптимизации и улучшения. А значит, именно они могут являться наиболее перспективными объектами для последующего анализа.

Что касается оценки работы команды, то возможны различные сценарии развития событий. Например, в одних подразделениях ОЦО может быть избыток сотрудников, но фактически они выполняют лишь малую долю задач, приводящих к невысокому результату, что может говорить о недостаточной эффективности организации труда. Или другой вариант, когда в отделе в целом адекватное число работников, однако они выполняют свои функции не очень продуктивно. У них высокая нагрузка, они не справляются. Вопрос: почему и что сделать, чтобы им было проще и быстрее выполнять задачи?

Поиск мест, где ОЦО теряет эффективность

С целью выявления возможностей для повышения эффективности могут применяться инструменты цифрового анализа, позволяющие быстро оценить текущую ситуацию и определить направления для дальнейшего совершенствования.

Анализ цифровой фотографии рабочего дня сотрудников позволяет идентифицировать области, требующие внимания, аналогично тому, как врач ставит диагноз, основываясь на проявляющихся симптомах. Выявление данных областей подразумевает необходимость проведения углубленного анализа, который включает не только общую оценку занятости сотрудников, но и детальный разбор каждого отдельного процесса.

Примерный план действий

Необходимо приоритизировать задачи. В любом случае цифровой анализ позволит найти самые «низко висящие фрукты», с которых стоит начать. Это те изменения, которые можно реализовать в сжатые сроки (в течение одной-двух недель) и быстро увидеть результат. Эти инициативы будут достаточно простыми и понятными, но окажут значительное влияние на производительность: на практике они дают до 80 % прироста эффективности.

Некоторые из распространенных проблем включают использование неверной системы сотрудниками, многократное исправление ошибок, а также выполнение дополнительных задач, которые изначально не планировались. Такие потери эффективности часто возникают из-за отсутствия системного подхода к работе и разобщенности сотрудников. Одни могут интуитивно находить оптимальные способы выполнения задач и тратить на процесс три минуты, в то время как их коллеги — двадцать, поскольку не знают о существовании «лучшей практики» и продолжают работать менее эффективно.

В идеале деятельность ОЦО должна быть организована по принципу конвейера, подобно заводу, а не быть хаотичной и бессистемной.

SLA (Service Level Agreement) — это соглашение об оказании услуг между общим центром обслуживания и его клиентом. Обычно SLA содержит следующие разделы:

·            определение услуги или сервиса, который предоставляется в рамках договора;

·            описание уровня сервиса, который должен быть обеспечен, включая такие параметры, как доступность, производительность, время отклика и т. д.;

·            требования к качеству услуг, включая стандарты и нормативы, которым должны соответствовать услуги;

·            обязанности сторон, участвующих в предоставлении и использовании услуг, а также ответственность за нарушение условий соглашения;

·            процедуры разрешения споров и конфликтных ситуаций, связанных с нарушением условий договора;

·            сроки действия и условия изменения или прекращения действия SLA.

Инструменты и подходы для минимизации потерь

Современные цифровые инструменты позволяют не только выявлять потенциальные улучшения, но и отслеживать изменения в затратах «до и после» применения технических инициатив. Более того, они позволяют контролировать эффективность внедряемых мер в реальном времени.

Можно выделить следующие основные инструменты: мониторинг активности сотрудников и анализ процессов на основе действий персонала, а также анализ процессов на базе данных систем. Их интеграция в единую платформу предоставляет руководителям возможность отслеживать функционирование процессов и понимать степень оптимизации.

Улучшение внутреннего контроля и управляемости непрофильными функциями — в ОЦО все процессы находятся под единым руководством и контролем за счет сквозных регламентов, KPI и системы отчетности. Например, финансовый контроль в ОЦО может отслеживать расходы по всем подразделениям и оперативно выявлять отклонения. Это повышает прозрачность и управляемость вспомогательных функций.

В некоторых случаях в силу ограниченности ресурсов компании функции ОЦО целесообразнее отдать на аутсорсинг. С этой точки зрения логичным станет создание ОЦО в качестве бизнес-модели, в которой центр обслуживает исключительно внешних клиентов, предоставляя им услуги по управлению и автоматизации бизнес-процессов.

В таком случае ОЦО будет являться не специально выделенным подразделением компании, а полноценным аутсорсинговым предприятием. Прибыль в нем формируется за счет обслуживания внешних клиентов и предоставления им качественного сервиса. Примечательно, что ОЦО зачастую называют «внутренним аутсорсингом».

Таким образом, ОЦО позволяет оптимизировать расходы на вспомогательные процессы, стандартизировать их, гибко масштабировать ресурсы и повысить качество сервиса для внутренних подразделений. Это дает возможность организации сосредоточиться на своей основной деятельности и обрести конкурентное преимущество.