Выстраиваем оперативный уровень антикризисного управления |
Вопросы, связанные с определением возможности восстановить платежеспособность должника, нормативными документами четко не урегулированы, но в этом, очевидно, и нет особой необходимости. Общие подходы к оздоровлению деятельности организации оговорены законодательством и описаны в литературе по антикризисному управлению. Вместе с тем в каждом конкретном случае должны использоваться индивидуально подобранные меры, зависящие от специфики организации.
При определении возможности и мер по восстановлению платежеспособности должника необходимо учитывать, что в процессе антикризисного управления должны быть достигнуты две важнейшие цели:
-
восстановление платежеспособности организации, предоставление ей возможности дальнейшей деятельности;
-
повышение конкурентного статуса организации, вывод ее на новый уровень развития.
Исходя из этих целей выделяют оперативный (краткосрочные программы) и стратегический (долгосрочные программы) — уровни антикризисного управления. Являясь элементами единой системы, оперативный и стратегический уровни неразрывно связаны между собой. Не приостановив ухудшение ситуации, не получив финансовых ресурсов, достаточных для осуществления текущей деятельности посредством мер оперативного характера, вести речь о кардинальных изменениях к лучшему (а они требуют длительных и дорогостоящих действий) нельзя. Остановившись на восстановлении платежеспособности, не адаптировав бизнес к изменяющимся условиям рыночной внешней среды, организация через некоторое время вновь неизбежно придет к кризису.
В то же время между краткосрочными и долгосрочными программами имеются существенные противоречия, проявляющиеся:
-
в целях и способах реализации программ — для программы стабилизации — это быстрый выход на прибыльную деятельность за счет экономии затрат и увеличения доходов, что препятствует достижению длительного устойчивого положения на рынке за счет реструктуризации, внедрения инноваций и маркетинговых усилий, требующих значительных затрат;
-
во времени проявления эффекта реализации программы — положительное воздействие программы стабилизации на финансовое состояние организации проявляется быстро, а отрицательные последствия консервации существующей ситуации — только через несколько лет; для программы стратегической трансформации характерно негативное воздействие ее реализации на текущую прибыль, а достижение конкурентных преимуществ на рынке обеспечивается только через годы.
Восстанавливается платежеспособность организации в рамках оперативного антикризисного управления, причем в ограниченное время (как правило, в течение нескольких месяцев). Жесткие временные рамки, отсутствие внутренних резервов и невозможность быстро привлечь внешние инвестиции обусловливают специфику действий, при которых вероятно возникновение потерь стоимости активов предприятия в номинальном выражении. Главные задачи при этом — максимизация доходов и экономия ресурсов посредством проведения работы (с учетом результатов диагностики существующей ситуации и причин ее возникновения) по следующим основным направлениям:
-
увеличение объемов поступления денежных средств;
-
ускорение оборачиваемости оборотных средств;
-
рациональное использование и реструктуризация кредиторской задолженности;
-
снижение величины и оптимизация структуры затрат, а также использования денежных средств по другим направлениям;
-
совершенствование управления денежными средствами;
-
уменьшение величины обязательных платежей в бюджет;
-
присоединение к более сильному хозяйствующему субъекту (или их слияние);
-
продажа предприятия должника.
Увеличения объемов поступления денежных средств можно достичь несколькими способами. Некоторые из них базируются на переводе различных видов активов в денежную форму:
-
увеличение объемов продаж за счет активизации маркетинговой деятельности, выделения и увеличения производства наиболее востребованной потребителями продукции;
-
распродажа запасов готовой продукции со скидками;
-
продажа или сдача в аренду неиспользуемых или малоиспользуемых основных средств, нематериальных активов, вложений во внеоборотные активы;
-
продажа финансовых вложений;
-
продажа не являющихся критическими для обеспечения работы предприятия запасов сырья, материалов и других материальных ценностей;
-
истребование, продажа или факторинг дебиторской задолженности;
-
привлечение кредитных ресурсов на различных условиях, предлагаемых организациями кредитно-финансовой системы;
-
продажа осуществляемых инвестиционных проектов;
-
финансовая помощь собственников организации, заинтересованных в продолжении ее деятельности контрагентов или государства;
-
получение финансирования путем привлечения инвестиций, увеличения уставного капитала существующими или новыми собственниками организации.
Ускорить оборачиваемость оборотных средств можно посредством:
-
снижения до минимальных величин норм и нормативов запасов оборотных активов;
-
договоренностей с поставщиками об уменьшении сроков выполнения заказов;
-
совершенствования работы в области хранения и отпуска в производство материально- технических ресурсов;
-
стимулирования покупателей к более быстрой оплате поставленной продукции путем предоставления им скидок в зависимости от срока оплаты;
-
упорядочения взаимоотношений с дебиторами, установления лимитов отпуска продукции в зависимости от их надежности, поиска новых клиентов;
-
установления зависимости величины оплаты труда работников маркетинговых и сбытовых служб от объемов продаж и сроков оплаты поставленной продукции клиентами, с которыми они работают.
Судебная практика подтверждает, что у многих белорусских предприятий есть проблемы по данному направлению работы.
ПРИМЕР
...
Подробнее читайте в статье.
<...>