Антикризисное управление финансами: удержание позиций |

Автор Сергей Морозов, финансовый директор, консультант по финансам компании «Ключевые решения» Сергей Морозов, финансовый директор, консультант по финансам компании «Ключевые решения»
Номер № 04/2020
Количество просмотров 850
Автор управление предприятием, управление предприятием, планирование планирование

Если кризис застал нас в сегменте продуктовой дистрибуции, фармацевтическом бизнесе с широкой ассортиментной линейкой товаров либо в сегменте дистрибуции товаров для бытовой химии, то самое время озаботиться стратегией удержания позиций, то есть активной обороной себя и своих достижений от влияния кризиса и действий конкурентов. В нашем списке стратегических вариантов развития событий это вариант номер два:

1. Выживание.

2. Удержание позиций (активная оборона).

3. Завоевание рынка.

Вести с фронта

Чем характеризуется ситуация для этих компаний?

1.         Обвального снижения спроса не происходит. Падение рынка — от 5 до 15% от общего объема продаж (из опыта консультирования «Ключевыми решениями» подобных компаний).

2.         Если мы находимся в сегменте оптовых компаний, то вероятны задержки платежей контрагентов. Каждый из покупателей, испытывающих дефицит денежных средств на расчетном счету, начинает задерживать оплату на 2–3 дня или неделю. Это обычная рабочая ситуация, за исключением того, что се­годня такие проблемы одновременно возникают практически у всех ваших покупателей. В отсутствие источников погашения кассовых разрывов (кредиты банков сейчас дороги и требуют все более надежного обеспечения) кризис неплатежей способен парализовать работу компании даже из «некризисного» сегмента.

3.         Если мы — розничные продавцы, то на полках могут «залежаться» товары для покупателей «среднего и выше среднего» сегмента.

4.         Долгосрочные контракты с по­ставщиками, с определенными в них объемами и прописанными ценами перестают «попадать в рынок и клиента». Происходит это незаметно и постепенно. Проблема вскрывается, когда склад уже полон, отгрузки произведены и надо жертвовать прибылью для «попадания» в цену рынка.

5.         На складе могут начать расти запасы продукции, которую нужно отгрузить, однако лимиты незакрытой дебитор­ской задолженности не позволяют это сделать.

6.         Команды продавцов в Минске и регионах переходят на «голодный паек» из-за снижения продаж и роста неплатежей.

7.         Все в компании подсознательно ждут неприятностей. Потухший огонь в глазах, упаднические настроения среди «персонала в поле» — наших с вами основных добытчиков и охотников.

Шесть шагов

Какова стратегия действий финансового директора в этих условиях, учитывая, что ни налаженная система управленческого учета, ни четкая система бюджетного управления с точностью прогнозов до 5% уже не являются страховкой от внешних угроз? Ниже перечислены шесть мер, которые необходимо реализовать финансовому директору компании:

1.         Создать финансово-экономическую модель (ФЭМ) компании.

2.         Принять участие в корректировке стратегии.

3.         Провести маржинальный анализ реализуемого ассортимента.

4.         Провести ревизию системы работы с дебиторской задолженностью.

5.         Построить гибкую систему закупок.

6.         Реализовать дополнительные возможности.

Рассмотрим организационные моменты и вопросы практической реализации этих мер.

1. Создать ФЭМ компании. Для этого необходимо построить цепочку взаимосвязанных таблиц в Excel, где нужно прописать вза­имосвязи в бизнес-процессе компании, выделить укрупненные статьи затрат, учесть их характер, создать листы с выручкой и отгрузкой, графиками погашения дебиторской и кредиторской задолженностей, сделать листы основной отчетности («Отчет о прибылях и убытках», «Отчет о движении денежных средств» и «Балансовый отчет»), рассчитать точку безубыточности, маржинальную прибыль и свои ключевые показатели эффективности работы (обычно это ROE, ROS, коэффициенты оборачиваемости).

Создание ФЭМ — это еще и повод снова посмотреть на свои затраты. Экономия затрат, сокращение расходов, секвестр бюджетов должны быть просчитаны ФЭМ в методике сценарного моделирования при разработке новой стратегии или корректировке существующей. Делать это придется в любом случае, так как скорость изменений в мировой и национальной экономике состарила практически все долгосрочные сценарии развития компаний.

2. Инициировать корректировку стратегии либо принять активное участие в данном процессе. Команда топ-менеджеров и собственников бизнеса должна провести корректировку стратегических показателей бизнеса на соответствующий бизнес-период. Просчитать различные варианты развития компании с помощью ФЭМ. Выделить существенные риски для бизнеса и определить программу по их минимизации. С результатами обновленного видения и новыми функциональными и деловыми стратегиями необходимо ознакомить сотрудников, чтобы они понимали, что все сегодня плывут в одной лодке и никто не хочет ее раскачивать, а тем более переворачивать. Уверенность ваших сотрудников в завтрашнем дне поможет, к примеру, в проведении секвестра бюджета, когда сокращаются непрофильные затраты, или акции по экономии средств, когда престижные марки товаров заменяются на более скромные или пересматриваются услуги.

3. Провести маржинальный анализ реализуемого ассортимента по принципу АВС.

 


Группа

Количество позиций в прайсе

Объем выручки, который генерируют эти позиции

А

20%

80%

В

65%

15%

С

15%

5%


Когда сделан такой анализ ассортимента, то в группах АВС надо провести маржинальный анализ, то есть выделить группы товаров с наибольшей маржинальной прибылью. Считается она так:

Маржинальная прибыль = = Выручка – Переменные затраты.

Торговым компаниям в переменные затраты могут включать расходы на приобретение товаров, на доставку, таможенную очистку, выпуск товаров в обращение и сертификацию. Для производственных компаний переменными затратами будут материальные затраты, сдельная оплата рабочих и, возможно, затраты энергоснабжения. Выясните, можно ли от товаров группы «С» вообще отказаться без ущерба для основных клиентов, а освободившиеся ресурсы — направить на товары группы «А». Просчитайте различные варианты, поработайте с маркетологами, коммерсантами. В результате перераспределения денежных потоков внутри компании, вероятно, будет найден дополнительный источник финансирования.

Затем необходимо провести ранжирование товаров с высокой маржой по критерию оборачиваемости дебиторской задолженности. Товары, которые будут в данном списке на первых позициях, то есть самые быстро оборачиваемые и высокомаржинальные, — это «дойные коровы» вашей организации. Операции с ними должны иметь строгий приоритет и находиться на «ручном контроле» у руководства. Счета на оплату по этим товарам должны иметь высший приоритет при формировании платежного календаря организации. Систему мотивации продавцов нужно переформатировать с тем, чтобы создать условия по увеличению продаж таких товаров. Красной нитью во всех бизнес-процессах компании должно проходить то, что «дойные коровы» должны ими же и оставаться, другими словами, не повисать в дебиторке, не лежать на складах, не оседать в филиалах, а обязательно вращаться в бизнес-цикле компании. Это фундамент стратегии удержания позиций на рынке сегодня!

4. Провести ревизию системы работы с дебиторской задол­женностью. Систему работы с дебиторами необходимо обновить (уверен, в большинстве компаний она есть в той или иной степени формализации). Средствами поддержки и реализации выбранной кредитной клиентской политики являются:

  • выработка критериев предоставления кредитов (кто он, наш клиент?);

  • формирование кредитного рейтинга клиентов (кому и почему мы отгружаем продукцию в кредит?);

  • едение реестра старения дебиторской задолженности (контроль сроков оплаты, величина задолженности по клиентам в разрезе менеджеров по продажам и ассортимента продукции);

  • анализ оборачиваемости этой задолженности по клиентам и ассортименту;

  • бюджетирование поступлений денежных средств (план поступления денег в разрезе клиентов; менеджеров; возможно, оплачиваемых товаров);

  •  введение в систему расчета с клиентами бонуса за оплату раньше контрактного срока оплаты. Например, если срок оплаты товара составляет 30 дней с момента отгрузки, в договорах с клиентами предусмотрите бонусы за оплату в течение 15 дней со дня поставки.

Разумеется, все это должно базироваться на системе мотивации персонала коммерческой службы компании с бонусами за быструю оплату и полным отсутствием таковых за дебиторку, которую юристы компании возвращают с большим трудом спустя много месяцев.

5. Построить гибкую систему закупок. Часть белорусских компаний избрала тактику продажи своих запасов по минимальным ценам, чтобы вернуть оборотные средства, а затем закупить свои же товары по новым, низким ценам и сделать потребителям еще более привлекательное предложение. Таким образом, решаем две задачи: и склад уменьшаем, и рынок завоевываем. Данная стратегия требует определенной смелости от руководителя и просчитанных решений от финансового директора с тем, чтобы недополученная прибыль компании не стала проблемой при новом цикле закупок. Вообще, по по­ставщикам надо проводить регулярный мониторинг новых товаров и новых цен на существующий ассортимент. Хорошим инструментом здесь может стать участие в выставках по профильным направлениям бизнеса. Также можно обратиться в посольства иностранных государств с просьбой предоставить варианты по поставщикам той или иной продукции. В моей практике есть несколько примеров успешного делового сотрудничества найденных таким образом партнеров и компаний.

6. Реализовать дополнительные возможности для концентрации внутренних ресурсов предприятия на главном направлении:

 

  • жесткий контроль за приобретением или списанием товарно-материальных ценностей. Счета на закупку должны визироваться на достаточно высоком уровне, к примеру, исполнительным директором;

  •  сокращение затрат за счет применения оптимальных транспортных схем по перевозке товаров и логистического планирования движения товаропотоков между филиалами и потребителями;

  •  снижение лимитов на нормируемые накладные расходы. Они должны сохранять те же или меньшие проценты по отношению к операционным расходам в 2008 году;

  • использование так называемых информационных поводов (конференций, семинаров, бизнес-ланчей, деловых клубов и т.п.) для того, чтобы пообщаться с коллегами, обменяться опытом о методиках борьбы с кризисом и узнать, каково положение дел в отраслях и у конкурентов.

«Думайте сами, решайте сами…»

Итогом работы по реализации стратегии «Удержание позиций» должно стать понимание на всех уровнях управления компании новой стратегии работы, новой политики продаж, управления ассортиментом, закупками и обновлением системы мотивации, направленной на достижение новых стратегических показателей. Необходимо осознавать, что каждому бизнесу придется строить собственную систему удержания позиций. Вместе с тем набор инструментов для этого достаточно универсален, и основные их элементы, перечисленные выше, можно использовать как кирпичики для построения своей компании — жизнеспособной и устойчивой. Главное — постоянно заниматься этим, не давая рутине отвлечь себя и компанию от самосовершенствования. 

<...>


Полный текст документа находится в платном доступе только для зарегистрированных пользователей. Если у Вас уже есть доступ, пожалуйста, войдите в систему.

Войдите под своей учетной записью

Поделиться в соцсетях:

Возврат к списку



Свежие статьи
Сейчас читают

1. Падение ВВП и занятости из-за коронавируса: какие страны ЕС пострадали больше всего?

Статистическое управление Евросоюза представило обновленные данные и полный отчет о падении ВВП за первый и второй кварталы 2020 года. Так валовый внутренний продукт Евросоюза за полугодие снизился на 11,4%, по сравнению с тем же периодом 2019 года. А во втором квартале падение составило 14,4%. Спад стал самым резким с 1995 года. Самое больше падение ВВП наблюдается в Испании. Там во втором квартале спад составил 22,1%, по сравнению с первым кварталом.

2. Коронавирусный кризис ударил по 900 крупнейшим латвийским компаниям

60% поступлений в госбюджет обеспечивают 1800 компаний. "Хорошая новость в том, что у 20% ситуация улучшилась, а плохая в том, что почти у 50% она ухудшилась", - сказала глава Службы госдоходов Латувии (VID) Иева Яунземе. Прибыль банков за восемь месяцев этого года составила 93 млн евро, что на 47,1% меньше, чем за соответствующий период 2019 года,

3. Уточнения отчетности в “Investor Update”: договоры аренды и факторинг

Опубликованный выпуск “Investor Update” – “информационного обновления для инвесторов” - в основном посвящен двум большим темам. Первая - это связанные с COVID-19 изменения в IFRS 16 по учету аренды, вторая - обратный факторинг как механизм финансирования поставок.

4. Как растет стоимость доставки из-за проблем на границах Беларуси

Сейчас все грузы проходят проверку рентгеном, и так как белорусские пограничники увидели, что поток автомобилей увеличивается, а погранпункт - не бесконечное место, куда помещается много автомобилей, то они сейчас направляют тягачи на внутренние таможенные пункты Беларуси и проводят там дополнительные проверки - выгрузка груза, проверка и снова погрузка, за которые перевозчики должны платить.

5. Обновлено антиотмывочное руководство от Консультативного Комитета Бухгалтерских Институтов

Обновленный вариант принимает в расчет Пятую антиотмывочную директиву ЕС ( “5MLD”), которая вступила в силу с 10 января этого года. Представлено огромное множество изменений по разным темам: процедуры оценки риска, электронное удостоверение личности, верификация бенефициарных владельцев, требования к обучению, подготовка отчетов о подозрительной активности (Suspicious Activity Report - SAR) и не только.

6. О новых международных требованиях к раскрытию информации некоммерческими организациями

Американский Совет по стандартам финансовой отчетности выпустил новые требования к представлению и раскрытию информации некоммерческими организациями по полученным ими нефинансовым активам (“подаркам”) в натуральной форме (“gifts in kind”).