Важной задачей контроллинга в системе управления предприятием являются разработка, анализ и контроль бюджетов. Как и управленческий учет, бюджет имеет свои недостатки и достоинства: к достоинствам бюджетирования относится то, что он положительно действует на мотивацию и настрой коллектива, помогает менеджерам понять свою роль на предприятии и координировать работу предприятия в целом.

Бюджетирование — создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Наличие бюджета как финансового образа будущего необходимо, но он может давать плоды лишь при сравнении с результатами исполнения этих бюджетов, выявлении причин, к ним приведших, и выработке соответствующих решений. В практике бизнес-курсов изложение финансового планирования и финансового учета обычно ведется в разных отделах, и воспринимаются они как разные компоненты менеджмента. Соответственно, в компании эти вопросы входят в компетенцию разных служб: бюджетным планированием занимается планово-экономический отдел, финансовой отчетностью — бухгалтерия, и оба исходят из собственного понимания целей работы. В больших компаниях, как правило, создают службу оперативного учета и контроля, которая представляет информацию в нужном темпе (на следующий день, частично — из бухгалтерии, частично — из собственной оперативной отчетности на местах).

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Бюджет — это план в количественном, обычно в денежном, выражении за определенный период времени. Он выполняет различные функции внутрифирменного планирования:

1.       Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формирования бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.

2.       Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом случае основное внимание уделяется показателям, отклоняющимся от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Но может быть и такая ситуация, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, чтобы предпринять необходимые меры, то есть изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

3.       Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действия (план) в области производства, закупок сырья или товаров, реализации производственной продукции, инвестиционной деятельности и т. д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий.

4.       Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в последний момент. Иными словами, в последнем примере предприятие во многом рискует пойти по пути наименьшего сопротивления.

5.       Бюджет как средство делегирования полномочий. Одобрение руководством предприятия бюджета (плана) подразделения (дочерней организации) служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетные рамки.

Бюджет составляется в рамках процесса планирования — бюджетирования, в основе которого лежат следующие принципы:

·        принцип согласования требует, чтобы процесс бюджетирования начинался «снизу вверх». Это обосновывается тем, что нижестоящие руководители лучше знают ситуацию на рынке и со своей стороны обеспечивают реализуемость бюджетных величин. Далее путем согласования бюджетных планов между выше и нижестоящими руководителями обеспечивается соответствие целям конкретных планов предприятия. Процесс меняет направление и реализуется по схеме «сверху вниз»;

·        принцип приоритетности в отношении задач координации бюджетирования должен обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. В бюджете сознательно формируются направление «основного удара», при этом расходы на другие направления сокращаются;

·        принцип причинности предполагает, что каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние;

·        принцип ответственности, концентрирующийся исключительно на величинах, поддающихся воздействию, предусматривает передачу каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации с соответствующими корректирующими мероприятиями. Использование этого принципа содействует выработке у руководства нижнего уровня навыков предприимчивости в мышлении и в действиях;

·        принцип постоянства целей предполагает, что раз установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода.

Составление бюджетов преследует следующие цели: разработка концепции ведения бизнеса — это значит планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период; оптимизацию затрат и прибыли предприятия; координацию и согласование деятельности различных подразделений предприятия; коммуникация — доведение планов до сведения руководителей различных уровней; мотивация руководителей на местах на достижение целей предприятия; контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом; выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизации финансовых потоков.

Этапы разработки бюджетов — это сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов (кроме отдела контроллинга, в разработке бюджетов должны участвовать руководители соответствующих подразделений, а также другие экономические службы предприятия); разработка первого варианта бюджетов; координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов; утверждение бюджетов руководством предприятия; последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.

Бюджеты подразделяются на текущий и финансовый план. Финансовый план включает план денежных потоков, прогнозный баланс, план капиталовложения. Текущий (операционный) бюджет включает бюджет реализации, бюджет производства, бюджет потребности в материалах, бюджет переходящих запасов, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет цеховой себестоимости, бюджет коммерческих расходов, бюджет общехозяйственных расходов, бюджет прибылей и убытков.

Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу «сверху вниз» и по методу «снизу вверх». По методу «сверху вниз» работа по составлению бюджета начинается «сверху», то есть руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной форме, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, включаются в планы подразделений. Нецелесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляет собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

Полный бюджетный пакет (общий бюджет) включает несколько частей, каждая из которых также является бюджетом. Тремя основными частями общего бюджета для типичной компании являются: бюджет доходов и расходов (БДР), показывающий планируемые операции на предстоящий год, включая доходы и изменения товарно-материальных запасов и других статей рабочего капитала; бюджет движения денежных средств (БДДС), показывающий предполагаемые источники и использование наличных средств в бюджетном году; бюджет инвестиций, показывающий планируемые изменения в собственности, зданиях и оборудовании.

БДР обычно состоит из двух частей: программного бюджета и бюджета дочерних организаций (или центров ответственности). Они представляют собой два пути отражения общего финансового плана для предприятия.

Программный бюджет состоит из предполагаемых доходов и расходов по основным программам предприятия. Такой бюджет может быть сгруппирован, например, по видам товаров и покажет предполагаемые доходы и расходы по каждому из видов.

Бюджет дочерних предприятий (или центров ответственности) определяет их планы в свете выполнения их обязанностей. Он является средством контроля, определяя те результаты, которых ждут от руководителей дочерних предприятий (менеджеров каждого центра ответственности).

БДР обычно составляется в виде баланса доходов и расходов. В целях финансового планирования должен быть трансформирован с точки зрения притока и оттока наличных средств. В результате этой трансформации получается БДДС.

Главная задача БДДС — проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а следовательно, проверить будущую ликвидность предприятия. В условиях рынка это очень серьезная проблема, так как прибыль не означает избыток наличности, а избыток наличности не означает, что вы получаете прибыль, в то время как крупная просроченная задолженность является предвестником банкротства предприятия. Это новая проблема для практики экономической работы предприятия, без решения которой трудно будет говорить об эффективности управления ею. Смысл управления в том, чтобы на счетах у предприятий всегда оставался такой остаток, который был бы достаточным, но не излишним, поскольку теряется доход, когда не работают.

Прогноз наличности отличается от прогноза прибыли и показывает движение наличности, а не заработанной прибыли. Существует несколько параметров, которые присутствуют в прогнозе прибыли и отсутствуют в прогнозе наличности, и наоборот.

Бюджет капитальных вложений по своей сути является списком необходимого, с точки зрения управляющих, увеличения мощностей и приобретения новых машин и оборудования. Этот бюджет показывает предполагаемую стоимость каждого приобретения и сроки соответствующих расходов. Предложения по капитальным вложениям могут возникать в любом отделении предприятия. Обычно бюджет капитальных вложений формируется отдельно от финансового бюджета. В бюджете капитальных вложений конкретные приобретения часто классифицируются по их целям: например, снижение себестоимости и замена оборудования; расширение и улучшение производства существующих видов товаров; выпуск новых товаров; контроль за здоровьем, безопасностью и загрязнением окружающей среды.

Так как предложения по капитальным вложениям даются по всему предприятию, они отражаются на различных уровнях. Лишь существенные и привлекательные доходят до верхнего уровня и отражаются в окончательном бюджете. Предлагаемое использование наличности показывается по годам или кварталам. Обсуждаются не только конкретные проекты, но и сравнивается общая сумма, заложенная в бюджет, с предполагаемой величиной наличных средств. Некоторые из действительно ценных проектов могут быть не утверждены просто из-за того, что не хватает средств для их финансирования. Утверждение бюджета капитальных вложений означает лишь принципиальное согласие. В последующем требуется специальное разрешение перед тем, как работы по проекту могут начаться.

В течение фактического периода деятельности учитываются фактически потребленные ресурсы, то есть затраты, и фактически полученный доход. Система управленческого контроля связывает между управляющими всей организации или компании как бухгалтерскую, так и небухгалтерскую информацию, накопленную внутри компании и пришедшую извне. Эта информация, позволяющая координировать работу предприятия и ее дочерних организаций, оформляется в виде отчетов. Отчеты используются и как основа контроля. Контрольные отчеты, по существу, складываются из сравнительного анализа фактической и планируемой (бюджетной) деятельности и попыток выявить отклонения. Основываясь на формальных контрольных отчетах, личных наблюдениях и неформальной информации, управляющие оценивают действие, какое должно быть предпринято. Как показано на схеме, возможны три типа ответных действий. Во-первых, можно в некоторой степени подправить текущие операции. Во-вторых, можно пересмотреть оперативные бюджеты. В-третьих, может возникнуть необходимость пересмотреть или вообще закрыть программу.

Работа по контролю бюджетных показателей строится каждым предприятием исходя из своих целей и с пониманием важности этого процесса.

Рассмотрим различные виды бюджета на различных предприятиях в зависимости от их вида деятельности. Они требуют различных форм, образа действий и представления результата. Приведем примеры различных видов бюджетов по уровням планирования.

Основой для формирования планов по прибыли, ликвидности и финансам служат базовые планы и бюджеты.

Для того чтобы нужные мероприятия могли быть выполнены вовремя, бюджет должен быть принят перед началом года. Бюджет имеет силу для целого временного периода, бюджет не должен меняться из-за изменившихся целей или данных. Сведения, полученные при проведении анализа, должны учитываться на будущее к началу срока действия следующего бюджета.

Таблица

Виды бюджетов по уровням планирования

Контроллер отвечает за процесс формирования бюджета, он следит за тем, чтобы бюджет планировался систематически, и несет ответственность за подготовку и проведение процесса бюджетирования, а планирование разделов бюджета проводит менеджер в бизнесе.

Резюме

Бюджет должен оставаться неизменным за время бюджетного периода. Бюджет является такой инструкцией к записи по счетам, которая требует равенства планируемых и фактических данных.

С точки зрения контроллинга, бюджет должен отвечать следующим требованиям: он должен быть достижимым, должен быть один, а не несколько, он является обобщающим планом в натуральных и в денежных единицах.

Как и управленческий учет, бюджет имеет свои недостатки и достоинства. К достоинствам бюджетирования относится то, что оно положительно действует на мотивацию и настрой коллектива, помогает менеджерам понять свою роль на предприятии и координировать работу предприятия в целом. К недостаткам бюджетирования относятся сложность и дороговизна бюджетирования, бюджеты нужно доводить до сведения каждого сотрудника, от сотрудников требуется высокая производительность труда, в свою очередь сотрудники противостоят этому, стараясь до минимума снять с себя нагрузку, это приводит к конфликтам, что и влияет на эффективность работы предприятия.