В статье показано, как меняется роль и эффективность классического бюджетирования, сложность корректировки бюджета в условиях кризиса и какие методы бюджетного планирования возможно применять в условиях турбулентности.

Внедрение бюджетирования на некоторых белорусских предприятиях началось примерно с 1999 года. В настоящее время накоплен значительный опыт в области финансового планирования. Приступая к бюджетированию, всегда было важно в первую очередь ужесточить финансовую дисциплину, а также подчинить интересы отдельных структурных подразделений целям компании. Уже на стадии разработки и утверждения первого сводного бюджета вскрывались проблемы, требующие немедленного решения.

По мере развития и совершенствования практики бюджетирования предприятий на первый план стали выходить другие задачи. Бюджет стал инструментом реализации выработанной стратегии развития, финансовым выражением целей, задач и намеченных мероприятий. В рамках общей стратегии определяются основная цель и конкретные задачи в области финансов, коммерции, производства и т. д., которые конкретизируются в бюджетах. Годовой бюджет увязывался со стратегическим планированием, стратегия была формализована и в ней четко формулировались основные цели и задачи, оценивались внешние и внутренние факторы роста и риски. Однако уровень неопределенности всегда был очень высок, а конкуренция усиливалась, приходилось постоянно дорабатывать и уточнять этот документ, к тому же чрезмерное давление жестких бюджетов снижало эффективность решений среднего менеджмента, ограничивая их гибкость в реагировании на меняющиеся рыночные условия.

В условиях кризиса на первый план выходит динамическое бюджетирование, которое позволяет спланировать бюджет, не принимая во внимание показатели предыдущих периодов, а также постоянный мониторинг показателей и их корректировка. Все решения, которые необходимо принимать, достаточно сложные, ведь они связаны с сокращениями многих статей в бюджете. В итоге складывается ситуация, когда бюджетирование не может базироваться на принципах «от достигнутого» (что мы делали еще со времен социализма), а должно основываться на «нулевой» базе — с применением концепции zero based budgeting. И сейчас в условиях турбулентности данный принцип необходим: нужно учесть заново все факторы и построить так называемый ресурсный бюджет.

Чтобы провести корректировку бюджета в кризис и сделать это наиболее эффективно, важно определить, какие методы бюджетного планирования в современных условиях подходят для вашей компании.

В современных условиях есть несколько методов бюджетного планирования или, другими словами, методик составления бюджета, которые позволяют оперативно скорректировать бюджет в течение года, если становится понятно, что его нереально выполнить в первоначальном виде.

1.            Сценарное бюджетирование — самая распространенная методика. Каждое ЦФО формирует три бюджета: оптимистичный, пессимистичный, базовый. Соответственно, формируются три варианта общего бюджета компании, и один из них берется за основу. Компания начинает по нему работать. Если финансовая служба понимает, что ситуация изменилась в ту или иную сторону, то переключается на тот бюджет, который больше подходит к ситуации. Недостаток этого метода в том, что очень тяжело составить три варианта бюджета.

2.            Адаптивное бюджетирование. Если финансовая служба прибегает к методике адаптивного бюджетирования, то формируется только базовый вариант бюджета. Причем этот базовый вариант формируется достаточно консервативно. Адаптивное бюджетирование наиболее актуально для компаний малого и среднего бизнеса, потому что факт доходов и расходов — та объективная информация, которая есть в компаниях и которой компании могут апеллировать. Все остальное — фантазии, мысли, домыслы и т. д.

3.            Натуральное бюджетирование. Суть в том, что помимо финансовых показателей в бюджете БДДС и БДР, бюджет дополняется информацией о натуральных продажах. Это важно, так как компания может выполнить план в натуральном выражении, но не выполнить в денежном. И наоборот. В таком случае бюджет в денежном выражении не даст полноты картины и не позволит руководителю компании принять объективное решение. Натуральный показатель полезен для планирования, потому что им проще управлять.

Кроме перечисленных выше методов бюджетного планирования, позволяющих упростить корректировку бюджета, стоит обратить внимание на подход, называемый «бюджетирование с учетом рисков». Эта технология на Западе широко используется уже около десятка лет, а у нас только начинает применяться. При таком подходе любой входной параметр для бюджета (объем спроса, цены, курсы и т. д.) задается не одной цифрой, а диапазоном значений. Этот диапазон может быть задан 2–3 значениями и экспертной оценкой их вероятности (например, пессимистический, оптимистический и реалистический сценарии), а может быть задан более сложным образом в виде статистического распределения. Например, специалисты по сбыту могут определить распределение вероятностей будущих значений спроса на основании статистики прошлых периодов либо, использовав факторные модели оценки спроса, задать возможные изменения факторов. С помощью имитационного моделирования собранную информацию о факторах неопределенности можно консолидировать в финансовой модели. На выходе будет получен бюджет, в котором итоговые цифры, интересующие топ-менеджмент и акционеров, представлены не в единственном «точном» значении, а в виде распределения вероятности в каком-то диапазоне. Информация, представленная таким образом, дает лицам, принимающим решение, понимание полной картины возможного будущего и позволяет принять обоснованные решения о реалистичных целевых показателях, необходимых резервах.

Риски почти любого предприятия можно разделить на две группы.

·            Явные — группа рисков, известных из экономической теории и ранее накопленных из собственной практики предприятия.

·            Скрытые — риски, которые заранее неизвестны и становятся заметны уже в процессе деятельности предприятия. Например, меры органов власти, которые могут вызвать изменение финансово-экономической деятельности предприятия, налогового законодательства, непредвиденные ситуации внутри предприятия и т. п.

Риски первой группы легче спрогнозировать. А вот чтобы не попасть в неприятную ситуацию из-за рисков второй группы, менеджерам нужно регулярно анализировать ситуацию в стране, сопоставлять события с финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

В зависимости от места возникновения риски делятся на внешние и внутренние (см. таблицу).

Т а б л и ц а

Классификация факторов риска промышленного предприятия по месту возникновения

Факторы внешних рисков не связаны с деятельностью предприятия напрямую. Они не выражены явно и могут лишь поддаваться прогнозированию.

Внутренние риски связаны с работой предприятия. С ними можно успешно бороться с помощью системы бюджетного планирования.

Процесс работы с рисками начинается с определения самих рисков. Опытный владелец бизнес-процесса в компании должен быть заинтересован в том, чтобы управлять рисками вверенного ему процесса, потому что это влияет на его эффективность и достижение бизнес-целей.

Когда риски определены и оценены, для их управления разрабатывают специальные мероприятия: например, если есть угроза недоступности серверов, то мероприятием по ее предотвращению может быть разовая закупка специального оборудования для повышения отказоустойчивости. Есть и другой тип мероприятий — постоянные, или регулярные. Например, электрическая сеть может не выдержать нагрузки. Чтобы предотвратить аварию, инженер-электрик должен ежедневно контролировать нагрузку каждой серверной стойки.

Когда риск реализуется, например, если сервер был недоступен несколько часов, то это событие заносят в базу инцидентов. Зафиксированные инциденты и детальная оценка их ущерба позволяют максимально точно оценить потенциальные последствия риска. Экстраполяция последствий риска с учетом оценки его вероятности дает прогноз ущерба на следующий год.

Планирование бюджета с учетом риск-ориентированного подхода полезно всем структурам компании, но больше всего тем, которые не приносят прямой прибыли. К таким, например, относится информационная безопасность. Оценка рисков — один из наиболее эффективных способов для структур информационной безопасности доказать свою эффективность и получить требуемое финансирование собственных инициатив.

Например, есть риски, которыми не управляют, и поэтому их уровень остается высоким. Если начать ими управлять, то ущерб от угроз уменьшится. Информационная безопасность работает именно на эту дельту снижения уровня риска.

Уровень риска не берется с потолка, и его не придумывают сотрудники информационной безопасности. Оценка риска — это полностью доказуемый процесс. Показатели для оценки собираются как от ответственных участников процессов на всех уровнях, так и из других источников — ключевых индикаторов риска, финансовых, производственных и других.

Когда уже известны стоимость мероприятий по управлению рисками, прогноз ущерба и степень снижения риска, после того как мероприятия будут проведены, можно оценить их экономическую целесообразность. Если дополнительно к затратам на мероприятия по снижению рисков добавить все регулярные траты на информационную безопасность, в том числе фонд оплаты труда сотрудников, то можно доказать экономическую целесообразность всего бюджета.

Например, в сфере хранения и управления складскими запасами бюджетное планирование и его автоматизация помогут получить по любому виду ресурса точную информацию о количестве, состоянии и месте нахождения в соответствии с внутренними и внешними документами. Риск получить неполную или неточную информацию снижается, появляется возможность отслеживать факты хищения ресурсов.

В сфере снабжения бюджетирование даст возможность точно подсчитать потребность в каждом материале на определенный период в соответствии с утвержденным планом производства, позволит избежать накапливания излишков запасов на складах, предупредить резкий дефицит какого-либо вида ресурсов и необходимости срочных закупок по завышенным ценам.

В финансовой сфере можно оперативно отслеживать ликвидность активов, поступлений и платежей.

Чтобы снизить вероятность появления ошибок в процессе планирования, свести к минимуму потери от факторов непрямого воздействия и мгновенно получить достоверную информацию в любом интересующем направлении, систему бюджетного планирования необходимо автоматизировать.

Бюджет целесообразно составлять на год и проводить ежемесячные корректировки по результатам работы организации. Учет рисков в системе бюджетов будет способствовать повышению эффективности управления затратами промышленного предприятия.