Лайфхаки бюджетирования и BSC в целях выживания и развития предприятия

Лайфхаки бюджетирования и BSC в целях выживания и развития предприятия |

Автор Лариса Шехман Лариса Шехман
Номер № 06/2020
Количество просмотров 178
Автор бюджетирование, бюджетирование, планирование, планирование, управление управление

Анализ проблем этого года, показывает, что все они связаны с общим стагнационным состоянием экономики — сокращением спроса, высоким уровнем конкуренции.

В условиях нестабильной ситуации и ужесточения конкуренции особое значение приобретает отлаженность механизмов стратегического управления, укрепления конкурентоспособности, эффективности функционирования, что невозможно осуществить без применения новых подходов, инструментов и технологий, в том числе в процессах планирования деятельности и управления финансовыми ресурсами.

Реализация процесса бюджетирования на практике происходит чаще всего фрагментарно и применяется для того, чтобы контролировать отдельные показатели финансово-хозяйственной деятельности, такие, как рентабельность, уровень расходов и т.д. В результате эффект от применения бюджетирования не способствует достижению целей деятельности предприятия и росту конкурентоспособности, его способность и значимость в управлении организации сужается.

При правильном применении методов бюджетирования, непосредственно связанных со стратегическими целями деятельности, можно добиться управляемости конкурентоспособностью, повышения капитализации бизнеса, улучшения его инвестиционной привлекательностью.

Управление конкурентоспособностью — это процесс, включающий в себя:

  • анализ информации о состоянии рынка и определение стратегических целей в отношении конкурентоспособности;

  • декомпозицию стратегических целей и выработку стратегий обеспечения качества и сокращения издержек (затрат на производственных и постпроизводственных стадиях жизненного цикла изделия), включая распределение ресурсов;

  • анализ сведений о степени достижения целей, оценку реально достигнутых показателей конкурентоспособности;

  • принятие и реализацию решений о необходимости перераспределения ресурсов и корректировки целей.

Естественно, что кризисные события в экономике Беларуси за последние 26 лет заставили собственников и менеджмент компаний изыскивать направления оптимизации затрат, чтобы удержать клиентов, позволяющих сохранить бизнес дееспособным, то есть повышать его конкурентоспособность.

Для достижения конкурентных преимуществ, предприятие должно иметь четкую стратегию развития — план, который создается не на основании статистических данных и их проекции на будущее, а рассчитывается как видение того, что должно быть достигнуто через определенный промежуток времени. В процессе достижения возможны отклонения, корректировки целей. Инструментом для определения уровня достигнутых результатов, для понимания оптимальных изменений в деятельности всего экономического субъекта является бюджетирование.

Анализ используемого в практике термина «бюджетирование» показал существование его различных интерпретаций. Расхождения в определении позволили выявить три основных подхода к толкованию сущности бюджетирования: одни определяют его как процесс разработки бюджетов, другие — как инструмент финансового планирования, с помощью которого оно осуществляется; третьи рассматривают варианты определений в зависимости от того, что является объектом бюджетирования.

Бюджетирование — это технология планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления.

С точки зрения управления конкурентоспособностью, основным объектом бюджетирования является бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объектов планирования, с точки зрения бизнеса и составляющих его процессов, выступают производство, реализация товаров, работ, услуг одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. Можно сделать вывод, что бюджетирование должно позволять управлять конкурентоспособностью как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления развития, реструктуризации, закрытия и проч.

Содержание бюджетирования для предприятия включает в себя управленческий, функциональный, рыночный, адаптационный и общеэкономический аспекты и представляет собой непрерывный процесс подготовки и принятия управленческих решений, направленных на достижение цели предприятия при эффективном использовании ограниченных ресурсов для удовлетворения рыночных потребностей.

Управленческий аспект бюджетирования для предприятий подразумевает создание обоснованной структуры бюджетов, закрепления ответственности за затраты и результаты за сотрудниками, генерирующими их, тем самым вовлекая весь персонал в процесс планирования и обеспечивая их мотивацию в исполнении бюджетов.

Функциональный аспект бюджетирования следует определять как систему организационного взаимодействия центров планирования и центров финансовой ответственности, направленную на составление обоснованных прогнозов по функциональным областям (продажи, производство и оказание услуг, финансовые результаты) деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе целевых показателей посредством финансово-хозяйственного моделирования.

Цикл управления предприятием состоит из определенных этапов: анализа, планирования, управления, контроля и регулирования. В рамках реализации цикла управления, на основе анализа текущей рыночной ситуации и сравнении ее с планами, предприятие может изменить свое рыночное поведение, скорректировать в соответствии со стратегическими целями. Этап планирования и связанный с ним процесс бюджетирования в цикле управления реализуются через адаптационный аспект. В процессе адаптации на основе бюджетирования цели и методы их достижения в ходе анализа предыдущих этапов видоизменяются и дополняются, исходя из стратегии предприятия.

Управленческая сущность бюджетирования выражается в используемых показателях и ориентирах, горизонте планирования, предназначении как средстве декомпозиции ресурсов и контроля, а также в выполняемых функциях: планировании операций, координации деятельности подразделений, информационной, стимулирующей, моделирования, контрольной.

Бюджетирование — это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма — уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

Линейно-функциональная структура организации бизнеса белорусских предприятий предопределяют выбор модели реализации бюджетирования. Организационная структура, как правило, совпадает с существующей финансовой структурой, формирующейся из системы зон или центров ответственности. Поэтому для достижения цели повышения конкурентоспособности достаточно применять классическую модель бюджетирования.

Существует множество нюансов при применении управленческих формул, которые варьируются в зависимости от вида деятельности организации, ее численности, развития конкуренции в отрасли. В результате исследования механизмов приспособления предприятий к новым экономическим условиям, можно выделить следующие функциональные блоки формирования стратегий малых предприятий в условиях нестабильности.

В процессе функционирования предприятия сталкиваются как с негативными, так и с позитивными фактами внешней и внутренней среды, которые влияют на выбор стратегии поведения, являющейся реакцией на события. Исходя из функциональных блоков, формирующих внутреннюю среду предприятия, избранная стратегия поведения оказывает влияние на:

  • управленческую политику: организацию основного бизнес-процесса, работу с поставщиками, изменения технологии управления компанией;

  • коммерческую политику: ассортиментную, организацию продаж и работу с потребителями, изменение номенклатуры и позиционирования товаров и услуг, ценовую политику, изменение цен на отдельные товары и услуги, схем ценообразования;

  • финансовую политику: работу с издержками, взаимодействие с банками и инвесторами;

  • корпоративную политику: изменение управления персоналом.

При анализе применяемых стратегий развития предприятий в период с 2008 по 2010 гг., выделяются основные проблемы, препятствующие развитию, которые приведены на рисунке.

Реакция небольших предприятий на проблемы, заключающаяся в определенном наборе управленческих решений для приведения бизнеса в соответствие с изменившимися рыночными условиями, классифицируются как:

  • оперативные: ориентированные на оптимизацию деятельности и балансирование доходов и расходов;

  • стратегические: направленные на развитие компании и расширение ее доходной базы.

Оперативные мероприятия небольших предприятий, с точки зрения указанных четырех групп политик: управленческой, коммерческой, финансовой и корпоративной, принятых для сохранения бизнеса, — формируют новую стратегию поведения. Выделяют три вида стратегий, которые направлены на перераспределение падающего спроса за счет низких издержек и невысоких цен либо лучшего обслуживания клиентов: минимизация издержек, дифференциация, диверсификация. Анализ условий выбора, формирования стратегий приведен в таблице.

Вместе с тем нужно отметить, что в отличие от крупных предприятий малые редко используют только одну стратегию, совмещая несколько стратегий сразу. Преимущества не больших предприятий заключается в их мобильности, возможности оперативно отказаться от выбранной стратегии, к примеру, из-за ограниченных ресурсов или выбрать новое направление развития в связи с открывшимися возможностями, финансовыми, административными и прочими.

Стратегии минимизации издержек ориентированы на сокращение расходов компании, опережающее падение доходов. Кроме того, минимизация издержек помогает компенсировать недостаток финансирования, возникающий из-за резкого уменьшения доступности кредитов. Стратегии дифференциации направлены на выделение компании среди конкурентов благодаря предоставлению дополнительных услуг, товаров и услуг повышенного качества.

Стратегии диверсификации предполагают расширение продуктового ряда и увеличение числа источников дохода, используются, если издержки компании уже оптимизированы. Кроме того, в условиях ухудшающейся логистики и растущего количества нарушений обязательств контрагентами диверсификация позволяет стабилизировать процесс оказания услуги в компании за счет самообеспечения материалами и услугами, критичными для стабильности процесса оказания услуги.

Бюджетирование используется как технология планирования и контроля реализации выбранной стратегии, является реальным инструментом управления конкурентоспособностью и достижения стратегических целей и задач.

В основе концепции стратегически ориентированного бюджетирования лежит сбалансированная система показателей — BSC (Balanced ScoreCard), разработанная Р.Капланом и Д Нортоном. В соответствии со стратегическим планом развития компания разрабатывает цели, определяет ключевые факторы и их индикаторы — ключевые показатели эффективности KPI (Key Performance Indicator).

Коммерческая организация заинтересована в получении и максимизации прибыли, а бюджетирование является тем инструментом, который позволяет оценить эффективность работы ее подразделений, направлений деятельности или бизнес-процессов. Стратегически ориентированный бюджет позволяет не только оценить, но и влиять на эффективность.

Бюджетирование является ключевым элементом системы внутри фирменного контроля и корректировки стратегического вектора развития компании. Бюджетный контроль позволяет оперативно отслеживать отклонения от заданных целевых значений и выявлять тенденции развития компании. Бюджетирование на не большом предприятии представляет собой систему анализа показателей бизнес-процессов, при реализации одновременно с системой менеджемента качества позволяет эффективно контролировать показатели конкурентоспособности.

Новая концепция бюджетирования для предприятия может быть сформулирована как механизм бюджетирования, который работает на BSC, специфицированном через объекты, над которыми работают основные бизнес-процессы предприятия.

Такое понимание и использование бюджетирования позволяет эффективно применять бюджетирование, систему сбалансированных показателей и управление конкурентоспособностью, что добавляет гибкости и эффективности в управление бизнесом, а значит, и добавляет конкурентных преимуществ. Бюджетирование — это способ детального учета и оптимизации затрат в управлении, внедрять бюджетирование на малых предприятиях для достижения максимального эффекта в управлении конкурентоспособности необходимо одновременно с разработкой и внедрением BSC.

В табл. 2 представлена разработанная Г.И. Пашигоревой, Н.В. Якимавичуте интегрированная структура BSC для решения стратегических проблем небольших предприятий сферы сервиса в период сокращения спроса и стагнации рынков.

Эффективная система бюджетирования должна обеспечивать реализацию выбранной стратегии, сохранность и улучшение рыночных позиций в среде других субъектов, то есть должна способствовать росту конкурентоспособности предприятия, посредством прогнозирования, контроля и управления предложением и реализацией услуг потребителям по более привлекательным характеристикам и условиям, на основе применения BSC, специфицированном через объекты, над которыми работают основные бизнес-процессы небольшого предприятия. 


 

ТАБЛИЦА 1

Формирование стратегии поведения не большого предприятия




 

ТАБЛИЦА 2

Интегрированная структура бюджетных ССП небольших предприятий сервиса


Подробнее читайте в статье.

 

<...>


Полный текст документа находится в платном доступе только для зарегистрированных пользователей. Если у Вас уже есть доступ, пожалуйста, войдите в систему.

Войдите под своей учетной записью

Поделиться в соцсетях:

Возврат к списку

Свежие статьи
Сейчас читают

1. Второй паспорт? Страны Карибского бассейна резко сбросили цены

Границы перекрыты, самолеты так и не летают, визовые центры не открывают прием заявок, мы вынуждены барахтаться в своей "зоне отчуждения". В кризис переоцениваются возможности, которые дает второй паспорт, ПМЖ, ВНЖ. На первый план выходит не только личная свобода и возможность путешествий, но и качество и доступность медицины, правовая защита, отсутствие прессинга лжи и новые перспективы.

2. БСПН: перевод счетов госпредприятий из частных в госбанки не стал массовым

Ранее ряд предприятий пожаловались в БСПН, что отраслевые органы госуправления, ссылаясь на поручение правительства, требуют от предприятий с долей государства перевести счета на обслуживание из частных в государственные банки -– ОАО «АСБ Беларусбанк», ОАО «Белагропромбанк» и ОАО «Белинвестбанк». В частности, такие требования исходили от концерна «Беллегпром», Минстройархитектуры. Аналогичные письма от профильных министерств и ведомств получили также предприятия других отраслей.

3. ВОЗ пессимистична: возвращения к нормальной жизни в ближайшее время ждать не стоит

Всемирная организация здравоохранения считает, что ситуация, связанная с пандемией коронавируса, будет становиться "хуже и хуже", и в обозримом будущем возвращения к нормальной жизни не будет. Глава ВОЗ отметил, что вирус остается всеобщим врагом номер один, но по действиям некоторых правительств и людей этого не скажешь. Он призвал серьезно относиться к мерам защиты - дистанцированию, мытью рук и ношению масок в определенных ситуациях.

4. Новая идея: перерегистрация в российские офшоры через третьи страны

Минэкономразвития направило на согласование в Минфин России и Банк России законопроект, определяющий порядок и особенности «транзитной» редомициляции в специальные административные районы (САР). Это обеспечит возможность перехода в САР из другой юрисдикции через третью, дополнительную, которая будет применяться при невозможности прямой смены юрисдикции.

5. Правило 60-40 для инвестпортфелей работает все хуже

Так называемый портфель 60/40 не первый раз подвергается испытанию. Его часто критикуют после взлета акций, который не приносит инвесторам должных доходов, при этом в 2020 году он обеспечивал положительную отдачу, несмотря на волатильность. Но сейчас в центре внимания другой компонент этой структуры.

6. Беларусь вошла в группу стран с высоким риском корпоративных дефолтов

Аналитики компании Coface, которая свыше 70 лет занимается кредитным страхованием и управлением рисками подготовили исследование по 162 странам. В этом году они оценивали риски с учетом дополнительного фактора – пандемии коронавируса. В регионе Центральной и Восточной Европы высокие риски корпоративных дефолтов эксперты увидели также в России, Турции, Грузии, Северной Македонии, Молдове и Черногории.