Опыт реорганизации бизнес-процессов |
Многие руководители компаний часто и громко рассуждают о реинжиниринге и корректировке бизнес-процессов. За последние годы эти термины прочно вошли в лексикон. Но, как показывает практика, дальше разговоров дело обычно не идет. К примеру, немного найдется предприятий, где проект по выделению, описанию и последующей реорганизации бизнес-процессов был бы начат, успешно завершен и тем более принес бы ощутимый экономический эффект.
Руководители нашего предприятия (деятельность в области IT), прежде чем начать у себя новый проект по реорганизации бизнес-процессов, комплексно подошли к изучению причин, препятствующих реализации подобных проектов в других компаниях. Это помогло не только избежать собственных ошибок, но и получить ощутимый эффект от реорганизации бизнес-процессов.
Ситуация на предприятии
Общий смысл работы на подавляющем большинстве белорусских предприятий одинаков. Это традиционная иерархическая система «управленец — сотрудники»: руководитель управляет, сотрудники ему подчиняются. Бизнес-процессы при этом не имеют четкого описания.
В отсутствие описанных бизнес-процессов, когда взаимодействие не формализовано, при выполнении работы происходят конфликты между сотрудниками и службами в пограничных, находящихся в компетенции сразу нескольких отделов, служб или исполнителей, сферах. Возникает либо путаница, либо откровенное нежелание делать работу, которая прямо не относится к конкретным должностным обязанностям.
Такие конфликты стали возникать и у нас. В частности, кадровая и бухгалтерская службы не могли определить, кто из них должен сдавать определенные формы отчетности, вести некоторые регистры учета и т.п. В той или иной степени эта проблема распространилась и на другие службы предприятия, что ухудшало рабочую атмосферу и микроклимат, стало ощутимо мешать работе, реально влиять на ее оперативность, качество и самое главное — лояльность наших клиентов.
Для исправления ситуации нам необходимо было добиться большей прозрачности действий на предприятии, взаимозаменяемости сотрудников, оптимизации должностных обязанностей и структуры персонала. Были и другие проблемы, подтолкнувшие нас к началу деятельности по описанию бизнес-процессов и ускорившие данные процедуры.
Кроме того, оценивая современные реалии и тенденции, мы поняли, что традиционная иерархическая система уже давно не отвечает требованиям рынка. «Местечковые» интересы отдельных служб предприятия прямо противоречат принципам клиентоориентированной экономики.
В системе же процессного управления руководитель управляет процессами, деятельностью, а подчиненные эту деятельность непосредственно осуществляют. С этой позиции мы предпочли процессную систему как альтернативную, но более эффективную по сравнению с традиционным подходом. (Смеем предположить, что сама жизнь, экономически объективные реалии все же заставят двигаться в указанном направлении любой из субъектов хозяйствования.)
Действия топ-менеджмента
Обычно подобные проекты вначале сопровождаются личной беседой менеджеров высшего звена с директором предприятия, чтобы убедить его в необходимости изменений и выделения различного рода ресурсов, распределить полномочия, придать работе определенный статус.
Нам не пришлось этого делать. Предприятие основано на иностранных инвестициях, возглавляется руководством, которое изначально обладает необходимым уровнем квалификации, хорошо подготовлено к управленческим действиям как теоретически (в соответствии с пройденной подготовкой), так и практически — исходя из накопленного опыта. Поэтому именно руководство предприятия стало локомотивом перемен и изменений, приняло самое активное участие в проекте, помогло с ресурсами, профессиональными консультациями, рекомендациями.
1. Изначально мы попытались выяснить и проанализировать причины, которые, как правило, мешают реализации подобных проектов:
...
Подробнее читайте в статье.
<...>