Коммерческая задолженность связана с предоставлением отсрочек покупателям и заказчикам, а также с авансированием поставщиков. При жесткой конкуренции продажи только на условиях 100 % предоплаты или неготовность авансировать поставщика сырья ухудшают положение предприятия. Если же компания может привлечь недорогое финансирование, разумная политика отсрочек и авансов позволяет получить с оборота задолженности доходность, соразмерную или даже превосходящую прямую наценку.

В рамках управления дебиторской задолженностью важно продумать комплекс мер, который позволит эффективно контролировать ее показатели и не допускать чрезмерных издержек на сопровождение ее оборота. Чем меньше размеры, больше количество и хуже качество дебиторов, тем при прочих равных условиях сложнее и дороже обслуживание задолженности. Чем надежнее выстроены барьеры для возникновения мошеннических и заранее неблагополучных долгов с одновременным упрощением условий работы с качественными проверенными партнерами, тем дешевле и эффективнее оказывается управление.

С одной стороны, дебиторская задолженность естественна для современных рыночных отношений. Она возникает в том числе потому, что организации стремятся увеличить свою конкурентоспособность, предоставляя отсрочку платежа за поставленные товары, продукцию (выполненные работы, оказанные услуги). С другой — дебиторка отвлекает деньги из оборота организации, вынуждает обращаться за дорогими заемными средствами. Чтобы минимизировать связанные с ней риски, дебиторскую задолженность надо держать под контролем. Эффективен в данном случае комплексный подход — от превентивных мер до налаженного механизма ее взыскания. Очевидно, что соблюдать разработанные правила управления дебиторкой проще, если они зафиксированы в одном документе — Регламенте или Положении.

Положение о работе с дебиторкой. Когда необходимо и как разработать

Единый документ, определяющий порядок работы с дебиторской задолженностью в организации, поможет упорядочить работу с дебиторами. Такой ЛПА особенно нужен при значительном числе дебиторов и наличии структурных подразделений в самой организации.

Это может быть Регламент или Положение о работе с дебиторской задолженностью.

Вместе с тем организация может не ограничиваться одним документом и при необходимости урегулировать вопросы управления дебиторкой в нескольких ЛПА. Например, отдельно разработать:

·               Политику управления дебиторской задолженностью. В этом документе можно в общих чертах прописать порядок формирования системы предоставления коммерческих кредитов, оценки покупателей, анализа дебиторской задолженности;

·               Положение об организации работы по взысканию дебиторской задолженности;

·               Регламент проверки контрагентов как документ, в котором будут отражены принципы и порядок проведения такой проверки;

·               ЛПА, регламентирующий предоставление скидок как меру стимулирования исполнения выгодных поставщику условий оплаты (например, предоплата вместо оплаты с отсрочкой);

·               Положение о порядке списания безнадежной к получению дебиторской задолженности.

В рамках подготовки Положения:

1)         назначают ответственное(-ых) за подготовку проекта Положения лицо (лиц). Учитывая комплексный подход к управлению дебиторкой, работу над проектом целесообразно поручить группе работников, каждый из которых будет отвечать за определенный(-ые) раздел(-ы) исходя из своей компетентности. Например, начальник юридического отдела может разработать порядок досудебного, судебного и внесудебного взыскания дебиторской задолженности, а руководитель финансовой службы — порядок учета и анализа дебиторки;

2)         устанавливают срок подготовки;

3)         непосредственно создают проект Положения и при необходимости согласовывают его с теми структурными подразделениями, которые прямо задействованы в работе с дебиторской задолженностью;

4)         руководитель организации утверждает Положение;

5)         с Положением ознакомляют работников.

Разумеется, до того, как ответственные сотрудники приступят к разработке Положения, есть смысл провести инвентаризацию и анализ уже существующей дебиторской задолженности. При разработке ЛПА в начале года, например, можно использовать сведения, имеющиеся после проведения годовой инвентаризации.

Какие разделы включить в Положение о работе с дебиторкой

Установленной формы такого ЛПА нет. Организация разрабатывает ее самостоятельно, определяя содержание документа исходя из собственных целей, специфики деятельности и иных факторов. В частности, нужно решить, какие именно структурные единицы в Положении выделить и как их назвать.

Как вариант, рассмотрим, что предусмотреть в Положении, цель которого — охватить все аспекты работы с дебиторской задолженностью, начиная с момента ее возникновения и заканчивая взысканием дебиторки, возникающей в результате реализации продукции.

Глава 1. Общие положения

В первой главе ЛПА, как правило, называются цели и задачи, для достижения и решения которых он разрабатывался. В частности, документ может быть направлен на то, чтобы:

·               системно предупреждать возникновение просроченной дебиторки;

·               сокращать период погашения задолженности;

·               не допускать превышения плановых значений размера дебиторской задолженности.

Здесь же можно перечислить лиц, ответственных за работу с дебиторами. Помимо названных выше работников финансовой и юридической служб, ключевую роль в процессе управления дебиторской задолженностью отводят и специалисту по продаже, поскольку непосредственно этот сотрудник тесно взаимодействует с представителем контрагента, обладает необходимой информацией, в том числе о финансовом положении последнего.

Кроме того, в данной главе при необходимости можно раскрыть специфические термины и сокращения, встречающиеся в Положении.

Примечание. В случае, когда терминов, сокращений много, целесообразно отвести для них отдельную главу. Например, «Термины и их определения. Сокращения».

Глава 2. Кредитная политика

Здесь определяют, на каких условиях продукция отгружается в кредит. В частности:

1)         на какой срок предоставляется отсрочка (рассрочка) платежа;

2)         какие штрафные санкции будут действовать в случае несвоевременной оплаты.

Штрафные санкции считаются мерами, предупреждающими несвоевременную оплату. Регламентируя их применение в Положении, как вариант, можно предусмотреть включение в договоры условий:

·               о взыскании не зачетной неустойки (напомним, она применяется по общему правилу и означает, что убытки возмещаются в части, не покрытой неустойкой), а штрафной. В этом случае убытки будут взыскиваться в полной сумме сверх неустойки;

·               градации неустойки (в виде пеней или процентов) в зависимости, скажем, от суммы сделки, периода отсрочки (рассрочки);

3)        будут ли применяться скидки (бонусы) за соблюдение условий оплаты и т. п.;

4)         какие инструменты минимизации договорных рисков используются. К примеру, к ним относят:

·          способы обеспечения исполнения обязательств. Это залог, удержание имущества должника, поручительство, гарантия (в том числе банковская), задаток и т. д.;

·          сохранение права собственности на продукцию за поставщиком до ее оплаты;

·          расчеты посредством аккредитива. В таком случае по поручению покупателя оплату производит банк. Для этого поставщик передает последнему документы о выполнении своего обязательства по поставке (например, ТТН).

Кроме того, определяя, предоставлять ли отсрочку (рассрочку) платежа контрагенту, целесообразно учитывать его репутацию и платежеспособность. Поэтому иногда систему кредитных условий разрабатывают индивидуально для каждого покупателя. И делают это на основании его оценки (рейтинга). Обычно объем собираемых о контрагенте сведений зависит от суммы сделки: чем выше риск нарушения обязательства, тем больше информации о нем надо получить.

В таком случае в Положении стоит прописать критерии, по которым контрагента будут оценивать. Это может быть:

·               общее время работы с клиентом;

·               размер уставного фонда;

·               репутация покупателя в деловой сфере;

·               текущий статус (действующий, в стадии ликвидации и т. д.);

·               платежеспособность;

·               нахождение в спецреестрах (например, лжепредпринимателей).

Глава 3. Порядок оперативного учета и анализа дебиторской задолженности

Как было отмечено, организации важно контролировать имеющуюся дебиторку. В таких целях ведется ее оперативный учет.

В связи с этим в данной главе Положения можно прописать, на кого возлагаются функции по ведению учета, какие инструменты используются, по каким критериям оценивается существующая задолженность.

Так, в зависимости от объемов реализации продукции, объемов дебиторской задолженности, финансовых возможностей организации можно выбрать:

1)         табличные формы. Например, можно вести реестр дебиторской задолженности в Microsoft Excel. Такие таблицы просты в использовании и имеют достаточный функционал (позволяют составлять сводные отчеты по контрагентам, визуализировать данные для облегчения восприятия). В частности, с помощью этого инструмента можно завести карточку на каждого контрагента, в которой будут указываться название последнего, поставки (реквизиты договоров, суммы задолженности, в том числе просроченной, срок просрочки), информация по погашению долга (действия, предпринятые ответственными сотрудниками, даты и суммы платежей, штрафных санкций). Однако у него есть и недостатки. Среди последних, к примеру:

·          высокая вероятность ошибок. Так, пользователь может ненамеренно изменить формулу, что приведет к некорректному указанию данных;

·          сложность заполнения реестра, если у компании большое количество клиентов и отгрузок;

2)         специально разработанное программное обеспечение (ПО) либо модули, встроенные в существующую систему бухчета или ERP-систему (т. е. системы управления ресурсами и планирования деятельности предприятия). Использовать специальное ПО дороже, однако при наличии большого количества контрагентов — удобнее. Такие программы, в частности, позволяют заключать сделки, отвечающие требованиям кредитной политики, и настраивать условия работы индивидуально для каждого клиента;

-       автоматически:

·          контролируют сроки погашения задолженности, уведомляя ответственных специалистов организации о возникшей просрочке;

·          отправляют при необходимости напоминания об оплате (уведомления о просрочке) представителю должника;

·          анализируют дебиторку в разрезе каждого контрагента и по организации в целом (сроки просрочек, обеспеченность исполнения);

·          оценивают оборачиваемость дебиторской задолженности, период ее погашения, удельный вес в общем объеме оборотных активов и т. п.

Глава 4. Порядок взыскания дебиторской задолженности

В организации должен быть налажен контроль за своевременным исполнением покупателем обязательств по оплате. Рекомендуется периодически поддерживать контакт с представителем контрагента, напоминая ему о необходимости проведения оплаты.

Однако не всегда превентивные меры защищают от образования долга. На случай появления просроченной дебиторской задолженности в организации должен быть налажен эффективный механизм ее взыскания. Для этого в Положении стоит зафиксировать:

·               порядок взаимодействия специалистов — от выявления просрочки до взыскания дебиторки;

·               сроки и порядок выполнения действий по взысканию долгов в досудебном, судебном, внесудебном порядке, а также в рамках исполнительных производств.

Порядок взыскания дебиторки можно изложить в одной главе или разложить на отдельные, например по способам или стадиям взыскания долга.

Как оформить Положение о работе с дебиторкой

Положение оформляют, учитывая требования делопроизводства. В частности:

·               набирают текст на компьютере гарнитурой шрифта Times New Roman размером не меньше 13 пт;

·               печатают через одинарный межстрочный интервал;

·               выравнивают по ширине листа.

Готовый проект Положения рекомендуется согласовать со структурными подразделениями, которые имеют отношение к работе с дебиторкой. Если претензий к проекту нет, согласование ЛПА внутри организации оформляют реквизитом «Виза». При наличии замечаний ниже этого реквизита делают соответствующую пометку и излагают их суть. В случае, когда замечания многочисленны или объемны, их фиксируют на отдельном листе и прилагают к проекту Положения.

Положение приобретет юридическую силу только после того, как его утвердит руководитель организации:

·               либо проставив дату и подпись в грифе утверждения на самом Положении;

·               либо издав распорядительный документ.

С утвержденным Положением ознакомляют работников, задействованных в работе с дебиторской задолженностью. В частности, бухгалтеров, специалистов по продаже, юристов и их руководителей.

О том, что работник ознакомился с ЛПА, свидетельствуют его подпись, расшифровка подписи и дата ознакомления. Их, как вариант, можно проставлять:

·               на последнем листе Положения;

·               листе ознакомления — приложении к Положению;

·               листе ознакомления — приложении к трудовому договору работника;

·               в журнале ознакомления работников с ЛПА.

Мы разобрали один из возможных подходов составления регламента по работе с кредиторской задолженностью. На самом деле, подходов к созданию регламентов множество, всё зависит от специфики вашего предприятия и особенностей отрасли, в рамках которой протекают основополагающие бизнес-процессы.

Разберем еще один вариант составления регламента, ориентируясь на цикл управления дебиторской задолженностью.

Цикл управления дебиторской задолженностью:

1.         Определение «правил игры» (формализация, персонализация, ответственность, мотивация).

2.         Планирование показателей (общие и индивидуальные лимиты и нормативы).

3.         Оперативная работа (контроль, реакция на отклонение корректировки, решение проблем).

4.         Аудит и изменения (актуализация регламентов, корректировка ошибок и недочетов).

Теперь разберем каждый этап подробнее.

Этап 1. Определение «правил игры»

Данный этап включает несколько последовательных шагов.

 

Шаг 1. Составление регламентов.

Регламенты нужно сформировать в отношении:

·               коммерческого кредитования продаж (предоставления отсрочек различным группам покупателей по видам товаров);

·               коммерческого авансирования закупок (осуществления предоплат различным группам поставщиков предприятия по видам закупок).

Ранняя оплата почти всегда подразумевает предоставление скидки, поэтому закупщики заинтересованы покупать по предоплате, а продавцы — отгружать в долг. Даже несопоставимость стоимости такого финансирования контрагентов с ценой привлекаемых кредитов не является весомым аргументом, и замотивированные на такой показатель менеджеры будут сопротивляться до последнего.

 

Шаг 2. Персонализация ответственности за исполнение регламентов.

Цель этого этапа — закрепить за каждым контрагентом конкретного менеджера, а за каждым процессом — ответственного представителя подразделения. Под менеджером в данном случае понимается менеджер отдела продаж или отдела закупок (ОП/ОЗ), под подразделениями — финансовый департамент (ФД), коммерческий департамент (КД), юридическая служба (ЮС) и служба безопасности (СБ). Бухгалтерия считается входящей в состав ФД. На практике встречается такое распределение ответственности, когда за управление дебиторской задолженностью продажи и взыскание долгов отвечают разные департаменты, имеющие противоречащие друг другу цели.

 

Пример

Менеджер по продажам мотивирован на максимизацию продаж, а финансовый менеджер — на минимизацию уровня задолженности, что способствует обоснованному недовольству со стороны клиентов и конфликту коммерческого департамента с финансовым.

 

Распределение ответственности за реализацию отдельных процедур между подразделениями нужно определить заранее.

Успешность распределения можно оценить по двум признакам:

·               отсутствие «белых пятен» в регламентах (неописанных или не определенных однозначно процессов);

·               недопущение конфликта интересов (регламентирование, исполнение и контроль должны быть разъединены).

 

Шаг 3. Определение ответственности за нарушение регламентов.

Здесь следует выделить:

·               внутренние меры — ответственность сотрудников компании за несоблюдение процедур;

·               внешние меры — штрафные санкции контрагентам за неисполнение условий договоров.

 

Шаг 4. Мотивация на соблюдение регламентов.

Как показывает практика, использование только штрафных санкций не всегда приводит к уменьшению просрочек и даже способно демотивировать сотрудников и контрагентов. Поэтому одновременно с мерами ответственности важно продумать и способы мотивации.

На практике применяют следующее эффективные решения:

·               часть вознаграждения сотрудников зависит от их успехов в работе с задолженностью;

·               контрагенты заранее понимают перспективы улучшения своих позиций при условии неукоснительного соблюдения договоренностей.

 

Шаг 5. Пропаганда и разъяснение «правил игры».

Для выполнения регламентов сотрудники и контрагенты должны их понимать, чтобы быть активными соучастниками, а не формальными исполнителями, работающими под угрозой санкций или в ожидании денежных выгод. Чем понятнее и прозрачнее система, тем охотнее менеджеры сами напоминают контрагентам о закрытии долга и тем более подкованными они оказываются в части оформления и комплектования первичной документации. В ряде случаев именно идеи «снизу» (от сотрудников) или «сбоку» (от заинтересованных партнеров) оказываются самыми действенными инструментами для предотвращения проблем или «распивания» сложной задолженности.

Этап 2. Планирование показателей

Работа по регламентам начинается с планирования.

Тактическое планирование — определение на заданный период общих принципов работы с продуктами и контрагентами; тактические принципы формирования задолженности должны содействовать достижению прямых (роста прибыли, оборота, доли рынка и т. п.) и косвенных (политических, имиджевых и т. д.) целей предприятия на конкретный период.

Операционное планирование — установление лимитов (нормативов) и условий работы для конкретных партнеров и ассортиментных позиций; операционные планы являются распределением тактических планов по «карте» партнеров (партнеров надо распределить по сегментам с определением матрицы условий работы по каждому из сегментов).

Необходимость сегментирования коммерческих партнеров связана с тем, что не все из них одинаково экономически интересны и значимы для компании. Для их эффективного ранжирования потребуется выделить критерии, которые отражают специфику бизнеса, а также присущие ему и контрагентам риски с учетом следующих нескольких параметров:

·               экономических — платежеспособность и дисциплинированность партнера, его доход в обороте и прибыли, финансовые условия взаимодействия и т. д.;

·               маркетинговых — возможность тестирования нового ассортимента, влияние на узнаваемость и привлекательность бренда и т. п.;

·               иных, способных эффективно разделить партнеров на группы с различными принципами взаимодействия — размер бизнеса и география развития, история взаимоотношений, принадлежность контрагента к определенным отраслям или наличие у него специфических рисков и т. д.

Степень детализации не должна существенно усложнять и удорожать ни первоначальное планирование, ни дальнейшее сопровождение работы с контрагентами. На практике для этих целей чаще всего используют три основных приема:

·               АВС — анализ для оценки перспективности клиентской и ассортиментной политики;

·               ХYZ — анализ для классификации контрагентов в зависимости от стабильности оборотов и точности прогнозирования их динамики;

·               партнерский анализ для разносторонней оценки прямых и косвенных выгод.

Каждому сегменту следует присвоить свой рейтинг привлекательности и определить политику.

 

Пример

Партнеры компании с наименьшим рейтингом не могут получить отсрочки платежей. С повышением рейтинга у них появляется возможность иметь краткосрочную дебиторку до определенного уровня (лимит долга) с условием полного ее погашения до проведения следующей сделки. Наиболее высокий рейтинг уже означает установление лимита текущей задолженности без ограничений по количеству формирующих ее сделок.

 

Определение рейтинга и его «эволюция» должны быть прозрачными процессами и применяться одинаково ко всем контрагентам, невзирая на наличие у них каких-либо преференций. Это повысит авторитет и практичность применяемого подхода.

Помимо максимизации прибыли и решения маркетинговых задач, сегментация для целей планирования должна способствовать диверсификации дебиторов с целью уменьшения финансовых рисков из-за неуплаты монопольным заказчиком или проблем в отдельном секторе рынка. На практике, если предприятие время от времени авансирует слишком крупных контрагентов, требуется просчитывать возникающий риск и его возможные последствия. В случае, когда потенциальный убыток может привести предприятие к банкротству, следует отказать в кредите, даже если вероятность банкротства относительно низка. В идеале для оптимизации доходности, ликвидности, риска и целевых маркетинговых показателей компания должна определить максимально допустимый размер дебиторской задолженности и в целом, и по отдельным контрагентам и их сегментам, и по отдельным ассортиментным и закупочным позициям.

После формирования условий и оценки рисков требуется запланировать (спрогнозировать и тем самым ограничить) объемы вовремя не инкассированной задолженности и порядок работы с ней, включая ее своевременную оценку, продажу и списание с возможностью компенсации потерь путем их включения в цену продаваемых на условиях отсрочки товаров.

Далее формируется система штрафных санкций, которая, с одной стороны, не должна отпугивать дисциплинированных партнеров своей жесткостью, с другой стороны, должна мотивировать к исполнению обязательств, и с третьей — должна возмещать потенциальные финансовые потери и упущенную выгоду.

На этапе планирования возможны и более серьезные стратегические решения:

·               отказ от работы с определенным сегментом и с конкретными контрагентами;

·               дополнительное развитие и сжатие бизнеса на отдельных рынках;

·               корректировка производственной программы с целью увеличения выпуска продукции с более качественной дебиторской задолженностью либо аналогичные изменения в закупках.

Этап 3. Оперативная работа

На этом этапе регулярно мониторится исполнение регламентов и договоренностей, проверяются ключевые показатели, оценивается влияние текущего и прогнозного размера задолженности на финансовую устойчивость компании. Пример таких мероприятий по оперативному управлению задолженностью приведен в таблице «Пример распределения ответственности за мероприятия по оперативному управлению». На основе полученных результатов реализуются меры по минимизации отклонений от планов.

В процессе оперативной работы должны параллельно решаться четыре задачи.

Задача 1. Недопущение необоснованного появления проблемных дотов. Эта задача является ключевой. Для ее решения необходимо спрогнозировать статусы задолженности по суммам и партнерам, сформировать и актуализировать реестры фактической задолженности, а также инициировать необходимые действия:

·               стимулирование своевременной оплаты (поставки) контрагентом с ухудшающимся рейтингом вводом дополнительных поощрений для него;

·               реструктуризация или пролонгация долга партнерам по объективным причинам;

·               блокировка отгрузки (закупки);

·               снижение размеров или отказ в предоставлении отсрочки (аванса);

·               требование погашения досрочно или вернуть аванс (если договор предоставляет такую возможность);

·               рефинансирование (факторинг, зачет и т. д.).

Задача 2. Недопущение старения не погашенных вовремя долгов. Дополнительно к упомянутым действиям можно инициировать следующие:

·               применение штрафных санкций;

·               передача дела в судебное производство;

·               уступка задолженности специализированным организациям.

Задача 3. Контроль эффективности политики закупок и продаж, который предполагает сравнение дополнительных доходов от наличия дебиторки со стоимостью ее фондирования с учетом премии за риск.

Задача 4. Управление ликвидностью, в случае ухудшения ситуации с краткосрочной ликвидностью можно установить специальные скидки за досрочную оплату или рассмотреть возможность рефинансирования текущих долгов через факторинг и иные инструменты. Если же появились незапланированные избыточные ресурсы, их можно направить на авансирование закупок с условием дополнительного снижения закупочных цен или получения иных выгод за раннюю оплату.

Первые две задачи связаны с неукоснительным следованием утвержденным процедурам и выполнением планов. Последние две — с соучастием коммерческого департамента совместно с финансовым в управлении оборотным капиталом.

 

 

Т а б л и ц а

Пример распределения ответственности за мероприятия по оперативному управлению

Мероприятие	Срок исполнения	Ответственный
Внесение информации о новых сделках	1 рабочий день	Менеджер ОП (03)
Анализ состояния дебиторской задолженности (кроме безнадежной)	Еженедельно	Рабочая группа по ДЗ*
Актуализация графика поступлений	Еженедельно	Представители КД и ФД
Изменение статуса партнера	Ежедневно	Менеджер ОП (ОЗ)
Актуализация графика оплат	1–2 раза в неделю	Представитель ФД
Анализ состояния просроченной и безнадежной задолженности	Еженедельно	Менеджеры ОП (ОЗ) поданной задолженности, руководители КД, ФД, ЮС и СБ
Подписание актов сверок	Ежеквартально	Менеджер ОП (ОЗ), представитель ФД
Актуализация условий работы	Ежеквартально	Представители КД, ФД и СБ

* Рабочая группа по коммерческой дебиторской задолженности формируется из всех ответственных сотрудников ОП (ОЗ) и их руководителя, а также представителей ФД, ЮС и СБ. Задача — предоставление и анализ данных, способных повлиять на динамику показателей, выявление необоснованных отклонений и оперативное реагирование.

  

Этап 4. Аудит «правил игры»

Действующие регламенты требуют периодической актуализации и дополнения. Причины этого могут быть разные:

·               обнаружение ошибок (недочетов) или «белых пятен»;

·               изменение внутренних установок и условий;

·               изменение внешнего окружения.

Практика показывает, что некоторые не описанные изначально в регламентах проблемы и ситуации можно сформулировать только спустя какое-то время. Чаще всего в первоначальных регламентах забывают упомянуть о трех категориях проблем:

·               случайные двойные оплаты;

·               технические переплаты (например, вследствие отказа от части поставки уже после внесения аванса);

·               списком ранние перечисления средств с подачи «правильно замотивированного» партнером менеджера отдела закупок.

Может сложиться ситуация, когда покупатель соблюдает график оплаты поставок, но не торопится погасить задолженность, например, за совместное участие в рекламной акции, а такой долг окажется «бесхозным». Каждый такой случай должен быть изучен с последующим внесением изменений в регламенты для предотвращения аналогичных ошибок.

Таким образом, эффективная система управления дебиторской задолженностью — это система, которая решает следующие задачи:

·               формализовывает и актуализирует эффективную торговую и закупочную политику, позволяющую увеличить доходность бизнеса при сохранении приемлемых рисков;

·               поддерживает сбалансированность задолженности;

·               определяет приоритеты в вопросах объемов и ассортимента производства;

·               формирует и своевременно актуализирует прогнозы поступления денежных средств;

·               снижает затраты на сопровождение закупок и продаж.