Примерно на половине предприятий система бюджетирования неэффективна, то есть отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20–30%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.

Бюджетирование выступает основой планирования и принятия управленческих решений в организации, оценки всех аспектов ее финансовой состоятельности, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам организации в целом. В современных условиях оно занимает центральное место в системе внутрифирменного финансового планирования как наиболее оптимальный вариант управления финансовыми ресурсами. Тем не менее понятия «бюджетирование» и «финансовое планирование» до сих пор не имеют четкого разграничения.

Финансовое планирование, являясь составной частью внутрифирменного планирования и финансового механизма управления на предприятии, призвано соизмерять намечаемые затраты для осуществления деятельности с реальными возможностями, достигать материально-финансовой сбалансированности, увязывать все экономические показатели работы предприятия, основные разделы внутрифирменного плана. Оно оказывает воздействие на все стороны деятельности хозяйствующего субъекта посредством выбора объектов финансирования, направлений использования финансовых средств, тем самым способствуя рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.

Сущностью бюджетирования является балансирование доходов и расходов с четко определенными местами их возникновения и закреплением ответственности за руководителем соответствующего ранга, благодаря чему появляется возможность отслеживания во времени соотношения между изменениями прибыльности, платежеспособности и экономическим потенциалом предприятия. Бюджеты разрабатываются для всех структурных подразделений предприятия (бюджет продаж, бюджет коммерческих и управленческих расходов, бюджет производства, бюджет прямых затрат на сырье и материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда и др.), которые сводятся в единый бюджет, называемый генеральным.

Соотношение понятий «бюджетирование» и «финансовое планирование» может быть рассмотрено в различных аспектах.

На наш взгляд, целесообразно рассматривать финансовое планирование в совокупности стратегических, тактических и оперативных мер по управлению финансами. А бюджетирование, в свою очередь, является модификацией тактического планирования, в результате которой финансовое планирование как процесс управления финансами дополняется по структуре и содержанию.

Необходимо выделить именно те цели, задачи и функции, которые присущи бюджетированию как инструменту управления финансами на предприятии. Кроме того, важно разграничить состав задач, характеризующих предназначение системы бюджетирования в финансовом менеджменте компании, и роль бюджетирования как результат практической реализации системы бюджетирования.

На наш взгляд, цель бюджетирования — управление потенциально возможными результатами финансово-хозяйственной деятельности через систему центров финансовой ответственности на основе составления бюджетов.

Задачи (функции) бюджетирования отражают назначение данной функции менеджмента в организации. В связи с этим бюджетирование выполняет следующие основные задачи:

·              планирование имущественного положения фирмы;

·              планирование конечного финансового результата фирмы;

·              планирование денежных потоков фирмы.

Тем не менее, помимо вышеуказанных задач, результатом внедрения бюджетирования на предприятии является множество иных положительных моментов. Они характеризуют роль, которую выполняет бюджетирование в деятельности организации.

Роль бюджетирования:

·              детализация и координирование различных видов деятельности в функциональных подразделениях;

·              стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;

·              обеспечение плановой дисциплины;

·              формирование базы для расчетов эффективности деятельности организации;

·              средство обучения менеджеров;

·              информирование персонала о потенциальных возможностях и проблемах;

·              оценка риска.

Под традиционным бюджетированием понимается периодический процесс, посредством которого организация стремится определить свои будущие доходы и расходы. При этом для определения будущих показателей используется, как правило, подход «сверху вниз», при котором бюджетные пакеты, состоящие из набора форм, спускаются из головного офиса до уровня различных операционных подразделений, где данные формы заполняются и снова направляются на консолидацию, на этот раз уже «снизу вверх». Данная процедура обычно повторяется несколько раз, до тех пор пока не будет достигнут окончательный результат. В итоге формируются одновременно и фиксированный прогноз и целевые показатели на следующий бюджетный период (обычно на 1 год). Далее, в течение бюджетного периода, как правило, подготавливаются отчеты об отклонении бюджетных показателей от фактических.

Недостатки традиционного подхода к бюджетированию:

...

Подробнее читайте в статье.