Некоторые аспекты управления во взглядах руководителей коммерческих организаций
Некоторые аспекты управления во взглядах руководителей коммерческих организаций |
Номер № 10/2019
Количество просмотров 95
Автор управление предприятием, управление предприятием, анализ, анализ, методология методология
Некоторые аспекты управления во взглядах руководителей коммерческих организаций

В настоящий момент белорусские компании могут применять широкий спектр форм и подходов корпоративного управления. Часть этих подходов является обязательной и регламентирована, например, Законом Республики Беларусь «О хозяйственных обществах». Некоторые подходы носят рекомендательный характер: в целях повышения эффективности Минэкономики и Госимущества разработали Методические рекомендации по организации корпоративного управления в акционерных обществах с участием государства (утверждены совместным постановлением от 27.07.2016 № 45/14). Кроме того, огромный пласт информации о передовых методах корпоративного управления доступен собственникам компаний и топ-менеджерам в сети Интернет, на специализированных курсах и тренингах поставщиков образовательных услуг.

Таким образом, большинство форм и методов корпоративного управления, получивших признание во всем мире, теоретически могут широко использоваться в нашей стране. Однако, как показал опрос, проведенный БСПН им. Кунявского, в белорусских компания сложилась неоднозначная применительная практика.

Отраслевая специфика

Деятельность таких органов корпоративного управления, как собрание акционеров и наблюдательный совет, порой носит достаточно формальный характер, а реальные функции управления сосредоточены в руках директора (генерального директора) предприятия. Такая ситуация распространена не только на предприятиях с государственным капиталом, но и среди многих частных компаний.

Влияние оказывает отраслевая специфика, а также система отраслевого управления. Так, директор ОАО «Институт «Минскгражданпроект» Олег Быковский обратил внимание на значительную текучку кадров в секторе гражданского проектирования, что мешает формированию качественной команды, с которой можно было бы обсуждать долгосрочные производственные программы.

Серьезной институциональной проблемой стала продажа услуг проектных организаций через тендеры, где ключевым критерием отбора поставщика является минимальная цена. Такой подход резко ограничил маржинальность деятельности. Преодолеть данный внешний вызов едва ли возможно только за счет совершенствования подходов в управлении компанией, что не стимулирует развитие органов корпоративного управления.

Корпоративное управление в госкомпании

Отличительной чертой белорусской экономики является значительное количество предприятий, в том числе акционерных обществ, с государственным капиталом. Формально они должны выполнять те же требования законодательства, что и компании с исключительно частным капиталом, к тому же вольны применять любые иные методы корпоративного управления. Однако насколько применимы принципы корпоративного управления в компаниях, где государство выступает мажоритарным собственником (акционером)? Мнения и оценки на этот счет расходятся.

«Наличие мажоритарного акционера сказывается на работе компании независимо от того, будет это государство, фирма или физическое лицо. Такой акционер принимает решения и несет ответственность за результаты», — отмечает Дмитрий Дичковский, независимый директор ОАО «Центроэнергомонтаж».

По мнению спикера, едины и принципы корпоративного управления, кто бы ни был мажоритарным акционером. Собрание акционеров призвано решать значимые вопросы (от утверждения годового ответа до дивидендной политики), совет директоров утверждает стратегию и бюджет, директор или дирекция отвечают за оперативное управление, реализацию планов и исполнение бюджета. При этом важно, чтобы полномочия и ответственность были разделены между органами управления и исключали дублирование функций.

Могут ли чиновники быть эффективными представителями государства в совете директоров компании? Дмитрий Дичковский считает, что могут. Вот только должным опытом и знаниями, как правило, обладает только высшее руководство министерств и ведомств, и эти люди физически не в состоянии участвовать в работе советов всех подведомственных предприятий. Подсчитано, что в среднем член совета тратит на работу в этой структуре порядка 35 дней в году. Справляться с задачами в десятках компаний просто невозможно.

Принципы демократичного управления

Вызовом для многих акционерных обществ стало соблюдение баланса интересов акционеров в условиях, когда мажоритарный собственник отсутствует, а принятие стратегических решений зависит от большого количества акционеров. Конфликт интересов, настроенность на максимальный вывод дивидендов и неготовность к реинвестированию прибыли часто становятся причинами серьезного кризиса, банкротства и ухода компаний с рынка.

Тем не менее, как показал опрос, размытость акционерного капитала не является фатальным препятствием в достижении баланса интересов и устойчивом развитии бизнеса. У ЗАО «Вилия» (крупный поставщик фотоуслуг и коммунальных услуг в Минке) порядка 140 акционеров, при этом в одних руках сосредоточено не более 20% акций. По словам директора «Вилии» Льва Карпача, его компании удалось сформировать демократичный механизм корпоративного управления, в основе которого три составляющие: 1) лидер; 2) верящий в лидера коллектив; 3) общее понимание целей и задач среди акционеров.

Согласно уставу ЗАО «Вилия», директор хозобщества избирается из числа акционеров сроком на 5 лет, избирается и наблюдательный совет — ежегодно в составе 5–7 человек. Стратегические задачи определяют годовое собрание акционеров и наблюдательный совет, тогда как полнота ответственности за реализацию планов целиком лежит на руководителе компании. В его руках сосредоточена и вся полнота исполнительной власти на предприятии.

По словам Льва Карпача, с момента реорганизации в ЗАО в 2003 году компания «переболела» и конфликтами, и попытками рейдерского захвата. Однако нацеленность большинства собственников на развитие позволила выработать наиболее безопасные и продуктивные решения. В их числе ограничение предельной доли акций, которая может быть сосредоточена в руках одного собственника, и возможность работников компании войти в состав акционеров (у работников преимущественное право покупки акций перед третьими лицами).

Большое количество акционеров-физлиц не провоцирует появления конфликтных инициатив, заверил директор ЗАО «Молодечно- мебель» Валерий Бушило. С одной стороны, акционеры этого хозобщества уверены, что получат неплохие дивиденды, с другой стороны, есть понимание того, что прибыль также должна реинвестироваться в развитие компании.

Независимые директора

Привлечение независимых директоров к управлению компаниями (выработке стратегических решений, определению целей и задач) является широкой мировой практикой. В Беларуси данная тема набрала популярность лишь последние пару лет. При этом до сих пор немногие предприятия воспользовались услугами такого рода менеджеров.

В числе пионеров — ЗАО «Вилия»: в набсовете этой компании независимый директор присутствует уже пятый год. «Убедил акционеров, что нам нужен взгляд со стороны. Слишком долго находимся в замкнутом пространстве, а надо четко понимать: занимаем ли мы лидирующие позиции или отстаем», — поясняет руководитель Лев Карпач.

Над привлечением независимых директоров задумались в Группе компаний «СТиМ» (производитель дорожных материалов и техники). По словам соучредителя и генерального директора «СТиМ» Игоря Черненко, стоит задача привлечь хотя бы трех таких топ-менеджеров в состав совета директоров группы компаний, чтобы преодолеть конфликт интересов, который неизбежно формируется, если принятие управленческих решений отдано исключительно штатным менеджерам.

Одновременно Игорь Черненко обращает внимание на отсутствие рынка независимых директоров в стране: формирующийся спрос со стороны компаний опередил предложение, и, вероятно, понадобится время на удовлетворение такого спроса. По мнению бизнесмена, до сих пор в Беларуси буквально несколько крупных частных компаний вроде «Атлант М» и «Алютех» генерировали качественных управленцев для промышленного сектора, которых можно с уверенностью привлекать как независимых либо штатных директоров. «Топов» сложно найти даже в России и Украине, несмотря на значительно большее количество частных компаний там. Немного лучше обстоят дела в Литве, где спрос и, соответственно, предложение топ-менеджеров начали формироваться несколько раньше.

Дмитрий Дичковский обращает внимание, что работа независимых директоров может быть актуальна на предприятиях, где есть мажоритарный собственник (в белорусских условиях это зачастую компании с госкапиталом). Конечно, мнение основного акционера будет доминировать. В такой ситуации независимые директора могут помочь в достижении баланса интересов между мажоритарным и миноритарными акционерами, а также в выработке долгосрочной конкурентоспособной политики компании.

Многих сегодня волнует вопрос, как и в каких размерах оплачивать работу членов совета директоров. По мнению Дмитрия Дичковского, белорусским компаниям можно взять за основу европейскую или российскую практику, когда работа независимого директора оплачивается, а члена совета из числа акционеров может не оплачиваться (вознаграждением за вклад в эффективность выступают дивиденды). Расчет с членами совета директоров может быть привязан к месяцу, кварталу либо к каждому заседанию. Кроме того, может выплачиваться годовой бонус, если компании удается достигнуть целевых показателей.

Работа с консультантами

Достаточно популярным элементом корпоративного управления стало привлечение консультантов. Правда, серьезно разнятся вопросы, к решению которых компании привлекают таких специалистов. На «Молодечномебель» их услугами предпочитают пользоваться для решения вопросов технической модернизации, тогда как задачи экономического блока решаются самостоятельно.

Значительно более широкий спектр вопросов при помощи консультантов решают в ЗАО «Гомельлифт»: от чисто технических задач до вопросов менеджмента и постановки бизнес-процессов. В приоритете западные консультанты, привлекаемые по линии бизнес-союзов, а также из ЕБРР. «Стараемся внедрять их советы и рекомендации в наш бизнес, во внутренне обустройство компании», — прокомментировал процесс генеральный директор ЗАО «Гомельлифт» Валерий Корниенко.

Консультирование уже превратилось в свое- образный бизнес, что создает определенные вызовы для компаний. Многие консультанты нацелены на максимизацию своего дохода, а потому порой искусственно затягивают участие в решении тех или иных задач, имитируют собственную важность, обращает внимание Владимир Линев, учредитель и генеральный директор УП «Адани» (крупный производитель медицинского оборудования и приборов неразрушающего контроля).

По мнению бизнесмена, в Беларуси консультантов почему-то зачастую привлекают для решения достаточно простых задач, разобраться с которыми вполне может топ-менеджер, потратив какое-то время и повысив свою квалификацию. Советы внешнего эксперта действительно имеют ценность лишь там, где приходится решать действительно сложные, а также стратегические задачи.

Участие коллектива в управлении

Большинство участников опроса скептически оценивают возможность привлечения трудового коллектива к управлению компанией. В основной массе персонал любого предприятия не обладает достаточной компетенцией, чтобы генерировать качественные управленческие решения, да и рядовых сотрудников волнует преимущественно их заработок, а не долгосрочные планы развития компании. В то же время директор при необходимости всегда может поинтересоваться мнением сотрудников по тому или иному вопросу, отмечает Олег Быковский («Институт «Минскгражданпроект»).

«Не очень верю в то, что трудовой коллектив может принимать какие-то стратегические решения, — рассуждает Игорь Черненко («СТиМ»). — Есть уровень специалиста рабочей специальности. Его задача — качественно выполнять работу. Если он показывает потенциал в управлении, то, скорее всего, пойдет в менеджеры, и это уже будет не рабочая специальность».

Тем не менее опосредованное участие рабочего коллектива в управлении возможно, причем не только в тех случаях, когда работники являются акционерами. По словам Валерия Бушило («Молодечномебель»), в наблюдательном совете его компании порядка 20% состава — представители рабочих специальностей. Кроме того, такие специалисты, как инженеры, технологи, механики, а также менеджеры среднего звена формируют технические советы предприятия, которые в значительной степени определяют производственную политику предприятия.

Роль коллектива еще более заметна там, где практикуются принципы так называемой бирюзовой компании. Одно из ключевых особенностей таких предприятий — в том, что классическая вертикальная система управления замещается горизонтальной, без четкой иерархии, с достаточной свободой и одновременно ответственностью сотрудников.

В последние годы подобные принципы активно внедряла компания «Адани». Здесь классическое разделение на отделы уступило место проектному планированию, когда управление производством и сбытом переходит к команде, созданной под определенный проект, а сама команда может формироваться из представителей разных отделов. Команды выносят свои инициативы на научно-технический совет предприятия, который определяет приоритетность исполнения задач, а также распределяет ресурсы.

«Я стал «дробить» компанию, пытаясь найти наиболее эффективные звенья, — рассказывает Владимир Линев («Адани»). — Управленческий верх не должен быть главным в цепочке. Он должен быть подчинен задачам и целям, которые решает нижнее звено. Проводя параллель с армией, можно казать, что взвод должен стать подразделением быстрого реагирования, которое может идентифицировать задачу и выполнить ее».

Бизнесмен также обращает внимание на уязвимость классической корпоративной модели управления, особенно в крупных компаниях, что способно привести к краху тех, кто еще недавно казался непотопляемым.

Заказчики требуют быстрых решений. Если производственная компания не может обеспечить такое решение в течение полугода, то с высокой долей вероятности она потеряет клиента. Внутренняя бюрократия корпораций, когда требующие значительных ресурсов задачи проходят обсуждение на совете директоров и сопровождаются подготовкой детального бизнес-плана, не позволяет быстро реагировать на запросы рынка. Понимая это, среднее звено, непосредственно работающее с клиентами, зачастую даже не инициирует новые продукты и решения, а это приводит к ухудшению обратной связи с клиентами и снижению конкурентоспособности.

Использовать «бирюзовые» принципы пробуют в Группе компаний «СТиМ». По мнению Игоря Черненко, такой трансформации управления должно предшествовать создание высоко отлаженного процессинга. Кроме того, следует учитывать разную скорость работы отделов (разработка, производство, сбыт), при том что все предприятие, подобно команде альпинистов в связке, должно двигаться к цели с одинаковым темпом. А чтобы не получилось, как в известном монологе — «к пуговицам претензий нет, а пиджак кривой», — зона ответственности отделов обязательно должна пересекаться.

Хозрасчет и KPI

В борьбе за экономическую эффективность многие белорусские компании применяют к своим структурным подразделениям принципы хозрасчета, что в значительной степени определяет формат управления. По словам Валерия Корниенко («Гомельлифт»), на хозрасчет переведены все подразделения его компании: «Все они — центры финансовой ответственности, отвечают за исполнение «своего» бюджета, а также за выручку, включая дебиторскую задолженность». Контроль за доходами/ расходами подразделений осуществляют заместитель генерального директора по экономике и юрисконсульт. Кроме того, чтобы обеспечить финансовую стабильность всей компании, постоянно оценивается KPI (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности) руководителей. При этом набор индикативных показателей оценки регулярно корректируется.

«Все начинается со стратегии развития, целей, задач и распределения «ролей» в компании. Затем на основании целей и задач компании вырабатываются KPI для каждой роли (руководителей и сотрудников). Чем выше уровень руководителя, тем его показатели должны быть более объективными, например, привязаны к продажам, производительности труда, объему выручки, дебиторской задолженности», — отмечает глава «Гомельлифт». Топ-менеджер глубоко убежден, что данный управленческий подход следует практиковать всем средним компаниям. Внедрение подхода требует времени и соответствующих компетенций, однако, когда вся система начинает работать, управлять бизнесом становится легче.

Оценивать нужно и эффективность совета директоров, убежден Дмитрий Дичковский («Центроэнергомонтаж»). Главный критерий — своевременное принятие решений по ключевым вопросам: стратегии, бюджету, целевым показателям, KPI. Акционеры также могут настаивать на привлечении к ответственности членов совета директоров (набсовета), если они голосовали за решение, которое привело к отрицательным результатам для бизнеса.

В ЗАО «Вилия» хозрасчет стимулирует подразделения к более эффективной работе, поскольку от конечного финансового результата напрямую зависит зарплата работников. Согласно положению о хозрасчете, действующему в этом хозобществе, часть прибыли остается в распоряжении подразделений и используется на выплату премий их работникам.

В последние годы в ЗАО «Вилия» придерживались следующей пропорции использования прибыли: 20% — на выплату дивидендов, 80% — на текущие расходы, в том числе премирование. Достаточно существенные суммы премий становятся одним из эффективных инструментов корпоративного управления. 

 

По материалам интервью, проведенных заместителем директора БСПН А. Герасименко

<...>


Полный текст документа находится в платном доступе. Если у Вас уже есть доступ, пожалуйста, войдите в систему.

Войти под своей учётной записью

Поделиться в соцсетях:


Свежие статьи
Сейчас читают

1. Наша новая реальность - девалютизация. И это не только сокращение использования доллара

Новая реальность уже не в дедолларизации, а в девалютизации экономики: Президент Беларуси указами № 401 и № 402 утвердил параметры прогноза социально-экономического развития страны на 2020 год. В указах также отмечается, что в рамках перехода в среднесрочном периоде к режиму инфляционного таргетирования предусмотрены мероприятия, направленные на снижение степени участия Нацбанка в торгах на внутреннем валютном рынке. "Национальный банк будет проводить операции по покупке иностранной валюты для пополнения золотовалютных резервов при устойчивом превышении ее предложения над спросом на внутреннем валютном рынке".

2. Возможности, будущее, опыт. Всемирная неделя предпринимательства в Беларуси пройдет с 18 по 24 ноября

Всемирная неделя предпринимательства 2019 (GEW) в Беларуси пройдет с 18 по 24 ноября и станет важным международным событием для собственников бизнеса, корпораций, инвесторов и стартапов. Главное деловое мероприятие Беларуси объединит уникальные белорусские и международные компании, инвестиции и финтех решения, инновации и успешные кейсы.

3. О проекте изменений в Указ об оценочной деятельности в Республике Беларусь

Согласно проекту документа действие указа № 615 предлагается распространить на случаи добровольного страхования движимого и недвижимого имущества. Сейчас указ № 615 не распространяется на оценку движимого и недвижимого имущества в связи со страхованием. Соответственно, аттестованные оценщики не вправе проводить оценку имущества для этих целей.

4. Подробности экономической интеграции Беларуси и России

Россия и Беларусь намерены создать единый Налоговый и Гражданский кодексы, внешнеторговый режим, а также унифицировать учет собственности к 2021 году. К 1 ноября 2019 года должны создать «дорожную карту», объединяющую отраслевое регулирование. Помимо ТЭК гармонизировать предлагается «промышленную политику», что бы это ни значило, режим госрегулирования агрорынков, торговли, транспорта и связи, антимонопольную политику, режим защиты потребителей.

6. Объем фиктивных инвестиций в мире по оценке МВФ

Около 15 трлн USD прямых иностранных инвестиций (ПИИ) в мире являются фиктивными, говорится в совместном исследовании МВФ и Копенгагенского университета. Эта сумма сравнима с годовым объемов ВВП Китая и Германии. Указывается, что фиктивные ПИИ составляют почти 40% от всего мирового объема прямых инвестиций, эта сумма выросла на 10% менее чем за десятилетие. Как отмечают исследователи, несмотря на то что основная часть фиктивных ПИИ сосредоточена в небольшой группе стран, этот феномен характерен для всех экономик.