Необходимость внедрения механизма бюджетного планирования в практику отечественных предприятий как универсального инструмента управления давно стала очевидной. Эффективное бюджетирование способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность компаний в посткризисном периоде за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, принятии оптимальных управленческих решений, повышении качества бизнес-процессов и достижении стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.

В странах постсоветского пространства под бюджетным планированием (бюджетированием) часто понимают казначейское бюджетирование, то есть регламент управления денежными средствами, используемыми в операционной деятельности организации. В мировой практике бюджетирование — это элемент менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией, представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. Таким образом, по отношению к нему казначейская функция является вторичной.

В самом общем виде назначение бюджетирования в организации заключается в том, что это основа:

·            планирования и принятия управленческих решений в компании;

·            оценки всех аспектов финансовой состоятельности организации;

·            укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам организации в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой организации может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой организации в качестве управленческой технологии оно может преследовать собственные цели и использовать собственные средства, собственный инструментарий.

Мировая практика выделяет три основных подхода к процессу бюджетирования:

·            «сверху вниз»;

·            «снизу вверх»;

·            «снизу вверх / сверху вниз».

Подход «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостатком данного подхода является слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Одним из недостатков этого подхода является то, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход «снизу вверх / сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

Технология бюджетирования включает виды и формы бюджетов, целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты) и порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет организации.

Существует множество разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т. п. Их можно классифицировать по следующим признакам (см. таблицу).

Таблица

Классификация бюджетов по основным классификационным признакам

Основными бюджетами, составление которых обязательно для каждой организации, являются:

1.            Прогноз баланса.

2.            Бюджет доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках).

3.            Бюджет движения денежных средств.

Прогноз баланса, как и бухгалтерский баланс, состоит из двух основных разделов — актива и пассива, которые должны быть равны между собой. Но в отличие от бухгалтерского баланса прогноз баланса может быть составлен не только для организации в целом, но и для отдельного вида бизнеса и структурного подразделения (самостоятельного юридического лица или филиала).

Прогноз баланса строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменений в статьях баланса используется информация, содержащаяся в бюджете «доходов и расходов» и бюджете движения денежных средств (БДДС), в соответствии с нижеприведенной формулой:

Рисунок. Определение изменений в статьях баланса

Составление бюджета «доходов и расходов» (или прогнозного отчета о прибылях и убытках) является «выходной формой» операционного бюджета.

Бюджет «доходов и расходов» целесообразно составлять в двух вариантах: сводном (в целом по организации) и «развернутом» (в разрезе доходности отдельных видов продукции). Такое построение документа позволяет судить о рентабельности производства за определенный период, и с его помощью можно провести анализ безубыточности.

Главная задача бюджета движения денежных средств (БДДС) — проверить реальность источников поступления средств и обоснованность расходов, синхронность их возникновения, определить возможную величину потребности в заемных средствах. Это документ, позволяющий реально оценить, сколько денежных средств и в каком периоде потребуется организации.

Необходимость подготовки данного документа обусловлена тем, что в бюджете «доходов и расходов» отсутствует информация о направлениях деятельности предприятия: производственной (основной), финансовой и инвестиционной.

Учеными выявлено, что бюджетный процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления. Это значит, что завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода. Такое планирование бюджета позволяет предприятию осуществлять строгий контроль финансовых ресурсов предприятия, что крайне важно для его выхода из финансового кризиса.

В ходе исследования технологии бюджетирования на предприятиях можно смело констатировать, что единой модели построения бюджета не существует — для каждого конкретного предприятия она будет индивидуальна. Это связано с тем, что структура модели зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации и степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации.

Таким образом, совершенствование бюджетного планирования организации предполагает:

1)       разработку каждым предприятием стратегического плана своего развития на среднесрочный период, где должны быть четко определены показатели его экономической деятельности;

2)       обязательные ежегодные публикации стратегического плана развития предприятия и его отчетов в средствах массовой информации для обеспечения прозрачности и объективной (что немаловажно!) оценки его работы;

3)       прямую взаимосвязь между направлением расходования бюджетных средств и стратегическими (программными) документами предприятия;

4)       определение четких приоритетов по диверсификации финансово-хозяйственной деятельности предприятия и повышению его конкурентоспособности;

5)       усиление требований к подготовке инвестиционных проектов путем внедрения методики оценки и мониторинга;

6)       тщательный анализ степени достижения установленных индикаторов и эффективности исполнения бюджетных программ прошлых периодов при определении объемов бюджетных средств на планируемый среднесрочный период;

7)       непрерывное совершенствование межбюджетных отношений.