Расчет оптимального количества работников финансового отдела |
На сегодняшний день представлено достаточно много подробной информации о нормировании и определении необходимой численности работников, выполняющих физические, монотонные операции. При этом считается, что труд офисных работников, как и труд работников творческих профессий, нормировать проблематично. Например, имеется очень мало информации о том, как определить необходимое количество сотрудников бухгалтерии, планово-экономического и финансового отделов. Данный вопрос приобретает все большую актуальность, поскольку, с одной стороны, экономически нецелесообразно содержать излишних специалистов, с другой — чрезмерная оптимизация может привести к ошибкам, влекущим финансовые потери. Приведем алгоритм определения необходимого количество работников на примере финансового отдела.
В целях предотвращения кадровых проблем финансовый директор либо руководитель организации должен грамотно составить штатное расписание. Для того чтобы оптимизировать штат финансового отдела, необходимо проанализировать объем работ и функциональную загруженность, просчитать количество затрачиваемого времени для выполнения рабочих вопросов.
В связи с отсутствием такого понятия, как «стандартный набор функций», отсутствует и шаблон соотношения количества сотрудников компании к числу штатных финансистов. Штатное расписание схожих организаций может сильно отличаться, что может быть связано в том числе с количеством функций контроля: чем больше контроля, тем больше трудозатраты.
Оценка временных затрат на выполнение повторяющихся операций
Не всегда изменение финансово-экономических результатов работы организации влияет на объем работ сотрудников. Так, численность финансового отдела не всегда будет меняться от варьирования выручки. Многое зависит от экономической модели самой организации. Наглядный пример: выручка организации выросла со 100 000 руб. в день до 1 млн руб. В первой организации сотрудник выставлял лишь один счет на 100 000 руб. Однако увеличение выручки не обязательно будет означать увеличение объема работ, так как вполне возможно, что покупатель на прежних условиях просто увеличил объем закупок. В этом случае сотрудник по-прежнему будет выставлять лишь 1 счет в день на 1 млн руб., что никак не отразится на его трудозатратах. Во второй организации для того, чтобы получить выручку в 100 000 руб., необходимо выставить 10 000 счетов по 10 руб. Соответственно, при увеличении выручки до 1 млн руб., количество счетов может увеличиться до 100 000. При такой модели количество штатных работников необходимо увеличить.
Расчет затраченного времени на выполнение одной операции помогает более рационально распределять нагрузку между сотрудниками. Важными также являются уровень мотивации сотрудников, автоматизация процессов и дисциплина в организации. Также важно знать количество затрачиваемого времени сотрудником на выполнение рутинных работ. Нет смысла пытаться нормировать все функции и операции. В целях проведения нормирования необходимо выделить в работе сотрудников рутинные операции, которые не требуют творческого решения и которые можно оценить количественно, а также ту часть работ, которая не подлежит автоматизации и требует высокой компетенции при принятии решений. Первостепенной задачей является определение самого трудозатратного процесса. Знание времени, затрачиваемого на выполнение определенных работ, позволяет оценить эффективность работы сотрудника. С этой целью разрабатываются нормативы, а именно удельные затраты времени на операцию.
СПРАВОЧНО
Существует несколько методов оценки.
Первый метод. Можно найти необходимый норматив в открытых источниках информации, результатах научных исследований, публикациях соответствующих институтов. Отрицательным фактором данного метода является тот факт, что данные исследования проводятся на примере крупных организаций, соответственно, далеко не всегда применимы к конкретной организации.
Второй метод. При помощи анализа производительности вычислить норматив. Самостоятельно проведите анализ и измерения. Для этого можно воспользоваться:
-
программами слежения (когда работник не знает о проведении исследования, компьютерная программа для слежения);
-
секундомер (когда сотруднику известно о проведении исследования);
-
учетом рабочего времени сотрудника путем представления информации о затратах времени на ту или иную операцию самим сотрудником.
Первых два способа применяют для многочисленных коротких рутинных операций. Например, сканирование, акты сверки и обработка вводимых документов.
Третий метод. Соответствует принципу «сколько не жалко» — когда норматив устанавливается исходя из личного опыта и здравого смысла. Данный метод используют в тех случаях, когда оценивание в часах наиболее приемлемо.
Пример использования результатов второго метода приведен в табл. 1.
ТАБЛИЦА 1
Оценка временных затрат на выполнение рутинных, ежемесячно повторяющихся операций
Наименование работ |
Количество, ед./мес. |
Норматив, мин/ед. |
Общие затраты времени, ч |
Наименование должности |
Обработка авансовых отчетов |
30 |
10 |
5,0 |
Специалист 2-й категории |
Подготовка акта об оказании услуг |
60 |
3 |
3,0 |
Специалист 1-й категории |
Обработка заявок на расходование средств |
1 400 |
6 |
140,0 |
Ведущий специалист |
Обработка платежных поручений входящих |
5 200 |
2 |
173,3 |
Специалист |
Обработка платежных поручений исходящих |
3 400 |
3 |
170,0 |
Специалист 2-й категории |
Визирование и учет документов по поступлению товаров и услуг |
1 200 |
2 |
40,0 |
Специалист 1-й категории |
Приходно-расходные кассовые ордера |
20 |
3 |
1,0 |
Специалист |
Визирование и учет документов по реализации товаров и услуг |
1 200 |
2 |
40,0 |
Специалист 1-й категории |
Итого |
572,3 |
Оценка полезного времени на выполнение текущих операций
Не забудьте добавить в расчеты резервное время на случай непредвиденных работ. Например, на ОАО «Калибр» количество резервного времени зависит от уровня должности работника. Чем выше должность, тем больше незапланированных работ у работника возникает в процессе. Как правило, рядовой работник выполняет однообразную простую работу, а значит, резервного времени можно добавить по минимуму — 5 % от общего времени выполнения работ. Для ведущего специалиста резерв составляет 10 % от общего времени выполнения работ. Соответственно, у руководителя отдела это время составит не менее 15 %. В месяц при плановых 22 рабочих днях (176 часов) резервное время может колебаться от 9 до 27 часов.
Кроме того, в организациях часто функционируют различные комиссии (по внедрению ПО, закупки и т.д.), куда также привлекают работников финансового отдела. Для учета этого времени рекомендуется брать 5 % времени обычного специалиста и 10 % времени ведущего специалиста.
Личные дела — это второе резервное время. Целесообразно учитывать время на личные дела, при этом необходимо установить оптимальный предел. Например, каждые 2 часа работнику выделяется 10 минут на личные дела, что за 8-часовой рабочий день составляет порядка 40 минут. Поскольку личные дела не зависят от занимаемой должности, то данный резерв устанавливается для всех одинаковым.
Некоторые эксперты рекомендуют тратить не менее 5 % времени на обучение, изучение нормативных правовых актов, регламентирующих документов и т.д.
В целях определения количества времени на выполнение текущих затрат произведем расчет с учетом описанных выше временных затрат для каждой из категорий специалистов (табл. 2).
Приведенные в табл. 2 данные могут существенно отличаться в различных организациях в зависимости от результатов проведенного анализа. Также в финансовом отделе могут работать сотрудники без категории либо с одной категорией. В этом случае следует заполнять только один столбец таблицы.
Составление списка функций финансового отдела с указанием их периодичности
Функции могут быть периодическими и непериодическими. Непериодические задачи сложно оценить по времени. Например: внеплановая налоговая проверка, запросы со стороны органов государственного управления. В связи с этим необходимо планировать резервное время на непредвиденные работы. Данный резерв лучше всего планировать из расчета часов в месяц.
Периодические задачи могут разделяться на:
-
ежедневные (например, сотрудник каждое утро посещает планерку);
-
еженедельные (например, сотрудник проводит по пятницам сверку платежей по выпискам банка);
-
ежемесячные (например, сотрудник формирует каждый день платежные поручения, при этом количество платежных поручений разное, но в месяц примерно одинаковое);
-
полугодовые и т.д.
После того как составлен список функций и периодичность их выполнения, при помощи нормативов или принципа «сколько не жалко» проведите расчет времени для каждой задачи в часах на единицу операции. Составьте задачи в сопоставимый вид.
Пример расчета затрат времени с учетом периодичности выполняемых функций приведен в табл. 3.
Определение численности работников
В целях определения оптимальной численности общую загрузку рассчитанных часов по специалисту разделите на количество времени, рассчитанное для выполнения текущих операций. Таким образом, будет вычислено количество линейных работников, необходимое для данной организации.
Не забудьте учесть время, затрачиваемое на задачи рабочих групп, так как это необходимо указать при перечислении функций работников финансового отдела. Помните, работу в группе необходимо учитывать, поскольку данная работа проводится для формирования новых программных продуктов и способствует профессиональному росту работника.
Пример расчета численности работников приведен в табл. 4.
Как видно из табл. 4, для выполнения перечисленных задач с учетом временных затрат необходимо 6 человек.
В заключение
Действующее штатное расписание сравните с вашим расчетом численности работников. Сопоставьте и проверьте целесообразность действующего штатного расписания с расписанием, составленным вами. Лучше проверить состоятельность вашего расписания опытным путем. Например, неделю проработать по вашему расписанию и сравнить с итогами работы за неделю по действующему штатному расписанию.
В нашем примере нормативная численность составила 6 человек. Однако нормирование — это непрерывный процесс, в отношении финансового отдела нормирование рекомендуется проводить ежегодно, а в случаях реорганизации, существенных изменений в объемах и структуре продаж — сразу после проведения изменений.
ТАБЛИЦА 2
Расчет времени на текущие операции
Показатель |
Специалист |
Специалист 2-й категории |
Специалист 1-й категории |
Ведущий специалист |
Объем рабочего времени в месяц, ч |
176 |
176 |
176 |
176 |
Резерв на непредвиденное, % |
5% |
5% |
7% |
10% |
Резерв на непредвиденные работы, ч/мес. |
8,8 |
8,8 |
12,3 |
17,6 |
Резерв на личное время, ч/мес. |
14,7 |
14,7 |
14,7 |
14,7 |
Время на отпуск (из расчета 30 дней в году), ч/мес. |
20 |
20 |
20 |
20 |
Больничный лист (из расчета 14 дней в году), ч/мес. |
9,3 |
9,3 |
9,3 |
9,3 |
Время на повышение квалификации, ч/мес. |
8,8 |
8,8 |
8,8 |
8,8 |
Участие в рабочих группах, ч/мес. |
8,8 |
8,8 |
12,3 |
17,6 |
Прочее, ч./мес. |
1,0 |
1,0 |
1,0 |
2,0 |
Остаток времени на текущие операции, ч |
104,6 |
104,6 |
97,6 |
86,0 |
ТАБЛИЦА 3
Расчет затрат времени с учетом периодичности выполняемых функций
Наименование задачи |
Периодичность |
Затраты времени на выполнение задачи, ч. |
Ежегодные затраты времени на выполнение задачи, ч. |
Кол-во, ч/мес. |
Наименование должности |
Закрытие отчетного периода |
Ежемесячно |
4 |
48 |
4,0 |
Ведущий специалист |
Формирование отчетности для банка |
Ежемесячно |
6 |
72 |
6,0 |
Специалист 1-й категории |
Сверка платежей |
1 раз в полугодие |
2 |
4 |
0,3 |
Специалист |
Сопровождение аудиторской проверки |
Ежегодно |
24 |
24 |
2,0 |
Специалист 2-й категории |
Итого |
12,3 |
ТАБЛИЦА 4
Определение необходимого количества работников
Показатель |
Специалист |
Специалист 2-й категории |
Специалист 1-й категории |
Ведущий специалист |
Время на текущие операции, ч/чел. |
104,6 |
104,6 |
97,6 |
86,0 |
Расходы времени на выполнение рутинных операций, ч/мес. |
174,3 |
175,0 |
83,0 |
140,0 |
Расходы времени на отчетность с учетом периодичности, ч/мес. |
0,3 |
2,0 |
6,0 |
4,0 |
Итого времени на текущие операции, ч/мес. |
174,7 |
177,0 |
89,0 |
144,0 |
Требуемое количество сотрудников, чел. |
1,7 |
1,7 |
0,9 |
1,7 |
Итого требуемое количество работников, чел |
6 |
<...>