Снизились продажи? Низкая эффективность производства? Плохое взаимодействие между службами? Готовим проектные или стратегические сессии

Снизились продажи? Низкая эффективность производства? Плохое взаимодействие между службами? Готовим проектные или стратегические сессии |

Автор Ольга Седых, обозреватель журнала "Финансовый директор" Ольга Седых, обозреватель журнала "Финансовый директор"
Количество просмотров 157
Автор управление предприятием, управление предприятием, стратеги, стратеги, планирование планирование

Задачи стратегического планирования для каждой компании строго индивидуальны, а работа над стратегией и выбор приоритетных задач диктуются текущей ситуацией. Нельзя к каждой компании применять одни и те же подходы: важно установить правильный диагноз, чтобы понимать, как лечить и какими таблетками. Важно, чтобы собственники и руководители понимали, какие задачи решают. И если к работе привлекается сторонний консультант, то у него должно быть такое же понимание. Иначе время и деньги будут потрачены впустую. Программа стратегической сессии зависит от задач.

Основные задачи стратегического планирования можно разделить на группы с условными названиями:

1.         Куда идем? Собственники хотят соотнести разное видение и разобраться, куда развивать бизнес, снять конфликт интересов.

2.         Если сегодня не найдем решения, завтра нас на рынке уже не будет. Кризисная ситуация, изменение поведения потребителей или поставщиков, появление конкурентов, снижение показателей деятельности, поиск решений.

3.         Скорость изменений решает всё. Запуск проекта, выход на другой уровень, нужен качественный рост, энергия, динамика.

4.         Мы одна команда. Активизация потенциала команды, консолидация усилий, расстановка приоритетов, разрешений внутренних противоречий, проблем взаимодействия.

5.         Стратегию в жизнь! Потребность руководства во встраивании стратегического менеджмента в регулярный.

6.         У трех дорог… Поиск и оценка альтернатив развития.

7.         Мне нужно решить проблему. Снизились продажи, низкая эффективность производства, плохое взаимодействие между службами.

8.         Теневой запрос. Заявляется публично одна цель, а решается другая.

Приведем примеры работы над каждой задачей стратегического планирования.

Куда идем?

Во всех компаниях перед началом работы собственники акцентировали внимание на том, что для них важно договориться о том, в каком направлении, с какой скоростью, в каких масштабах развивать бизнес. Их частые совещания не приводили к согласию. В данном случае можно было бы не привлекать менеджмент компании, а провести индивидуальную работу и работу с группой.

«Такой подход обсуждался. И даже в одной из компаний была договоренность о том, что мы проводим предварительную работу с собственниками и только после этого стратегическую сессию с привлечением персонала, — рассказывает Галина Кривошеина, независимый консультант, эксперт с 15-летним стажем. Но так случилось, что постоянно кто-то из 5 собственников отсутствовал (деловые командировки, соревнования и т.д.), и собраться в тот период, когда проводилась аналитика, просто не удалось. Поэтому мы решили, что если не удастся найти консенсус на стратегической сессии, вернуться к этому вопросу.

Сразу по окончании сессии провели короткое совещание с собственниками, и они приняли единогласно разработанную стратегию. В результате прекратилось «перетягивание одеяла», увеличилась управляемость, прекратилось рассеивание ресурсов.

Не всегда удается решить такую задачу. На мой взгляд, разрешение конфликтов между собственниками — одна из самых сложных задач. Для закрепления договоренностей рекомендуется дополнительно проработать партнерское соглашение».

Три проекта из четырех имели продолжение:

  1. Разработка системы оплаты труда.

  2. Разработка партнерского соглашения и обучающий проект.

  3. Сегментация рынка и поиск новых направлений развития бизнеса.

Если сегодня не найдем решения, завтра нас на рынке уже не будет

Галина Кривошеина делится своим опытом: «В четырех компаниях из шести получился замечательный результат. Одна компания могла исчезнуть с рынка 9 лет назад, потому что была в зависимости от основного поставщика, который нарушил договорные условия и решил самостоятельно зайти на подготовленный рынок.

Была разработана стратегия выхода от этой зависимости и развития рынка. Результат: компания сейчас занимает лидирующее положение на региональном рынке.

Вторая компания готовилась к продаже из-за того, что собственник не видел возможности сделать ее прибыльной. После детальной аналитики и вовлечения персонала в работу, решения были найдены. Собственник отказался от продажи. Это было 7 лет назад, бизнес и сейчас здравствует.

А вот с одной компанией я допустила грубейшую ошибку: работала с управленческой командой в разгар кризиса 2008 года без привлечения собственников. Нельзя работать над стратегией без собственников, если они в бизнесе. Реализуемость такой стратегии очень низкая. Если собственник не участвовал в работе, он не будет приверженцем того, что наработала команда».

Скорость изменений решает всё!

Всегда на разработочных семинарах, стратегических сессиях призываю участников перейти из стереотипа «это невозможно» в «а как это возможно?». А тут в ответ на запрос клиента «Хочу увеличить продажи в 3 раза, без увеличения численности» ловлю себя на мысли, что это невозможно. Хорошо, что я это вслух не озвучила. Запрос не был беспочвенным, клиент знал примеры в отрасли, что это возможно.

При подготовке к стратегической сессии сделали анализ экономических показателей и увидели закономерности, которых не видели раньше. А уже в ходе сессии, где была поставлена задача найти решения, позволяющие увеличить производительность в 3 раза, проводился анализ бизнес-процессов. И решения были найдены, правда не в 3 раза, а только в 2,5, и численность нужно было увеличить на одного человека (до 50).

И планы были все увеличены соответственно, даже они выполнялись 8 месяцев. Но тут очередной кризис — планы пришлось менять. К этому моменту в компании уже были созданы дополнительные конкурентные преимущества. Эта компания стала и остается сейчас лидером на рынке в своей области.

Еще один пример. В группе предприятий, с которыми я уже работала, был приобретен завод. Представитель собственника сделал запрос на разработку стратегии нового завода. Завод был создан еще в Советском Союзе, численность работающих достигала когда-то 6 000 человек. На момент покупки осталось 150 человек и производство на сохранившемся оборудовании.

Персонал, который работал на заводе до его покупки, был в полном составе с сохранением должностей переведен на новое предприятие. Грядущие изменения и неизвестность, возможная профессиональная непригодность пугала сотрудников. Большая доля сотрудников имела стаж работы на заводе до 20 лет, и они уже пережили несколько смен собственников, которые потихоньку распродавали активы. Постоянная нехватка средств на все. Сотрудники уже отвыкли даже думать о том, что возможны какие-то инвестиции. На фоне этого стресса им еще нужно было готовиться к сессии стратегического планирования.

В разработке стратегии принимали участие 27 человек, в том числе 11 человек — специалисты прежнего завода, 4 человека — из нового управленческого состава, 5 человек — представители клиентов, представитель собственника, 2 человека — из холдинга, 3 человека — технические консультанты, генеральный директор этого завода 1990-х годов. Это уникальный состав, дающий новое качество работы.

Совместно была разработана стратегия вывода на производственную мощность завода за 3 года. В ходе сессии были скорректированы все разработанные ранее политики: сбытовая, финансовая, кадровая, производственная, ассортиментная, техническая, инвестиционная. Изменилось настроение бывших работников. После прямого общения и совместной работы у работников появилась вера и мотивация.

Правда, жизнь опять внесла свои коррективы. Сторонние технические консультанты, на мнение и экспертную оценку которых опирались, в оперативной деятельности участия не принимали. Сказать легко — сложно сделать, то есть показатели определяли одни, а выполнять их надо было другим. Не выполнили, и не потому, что не хотели, а потому что экспертная оценка оказалась ошибочной.

Зато сделали ценные выводы: следующую сессию проводим без сторонних специалистов, каждую цифру взвешиваем 7 раз. Какое удовольствие было готовить и проводить вторую сессию через год. Совершенно другое настроение участников и при подготовке, и при проведении. Очень много было детально проработано к началу стратегической сессии. На выходе полная уверенность всех участников: «Мы это можем!»

Команда — самый ценный ресурс в реализации стратегии

Мнение Галины Кривошеиной, что консультант может повлиять на изменение стратегии, на помощь в выборе.

Я никогда не обнадеживаю клиента, что у меня есть решение. Более того, говорю сразу, что у меня его нет, что надо искать совместно, внутри. Бизнес-модель, стратегия — это удел предпринимателей. Именно у собственников есть предпринимательское мышление, они рождают идеи. А дальше встает задача реализации.

И начинается сопротивление у сотрудников, потому что у них нет той глубины понимания, которая есть у собственника, базы разные: опыт, круг общения, знания. Соответственно необходимо, чтобы команда приняла, проработала идеи и довела их до реализации. Совместная работа над стратегией в этом случае дает очень хорошие результаты. В процессе подготовки аналитических докладов и в ходе их обсуждения создается единое информационное поле, позволяющее достигнуть понимания и принятия новых идей.

Недавно столкнулась еще с одним интересным эффектом. В компании, в которой проводила уже третью стратегическую сессию, руководитель, который не является собственником, сказал, что основная ценность мероприятия в том, что именно в процессе обсуждения докладов собственник фонтанирует идеями. Эти идеи тут же подхватывает команда, и они появляются в целях, мероприятиях. Но в этой компании уже создана такая потребность, третий год совместной работы, в начале такой ценности не было.

А причина в следующем: на начальном этапе был очень большой разброс между собственником и сотрудниками в уровне понимании и осознанности бизнеса. Как это часто бывает, со временем амбиции собственника стали более приземленные, к тому же стаж совместной работы над стратегией увеличился.

Даже если кому-то в компании понятно с целями и стратегией, совместная работа очень полезна: повышается реализуемость, снижается сопротивление, увеличивается лояльность и мотивация персонала.

Стратегию в жизнь!

В эту группу попали проекты, где самый квалифицированный и жесткий запрос. Стратегические сессии только как командообразующий процесс не интересны. Собственники и руководители относятся к стратегическим сессиям исключительно как к рабочим совещаниям, никаких «игрушек», теоретического излишества. Выработанные цели и планы называют «планом жизни», регулярно контролируют, проводят промежуточные стратегические совещания.

Сотрудники начинают сразу после окончания сессии готовиться к следующей, собирать информацию, а главное — ею пользоваться. А самое замечательное, что они не разделяют: есть работа, а есть работа над стратегией. Стратегия — элемент работы. Естественно, что так могло случиться, потому что менеджмент видит необходимость встраивания реализации стратегии в оперативную деятельность, и сам управляет этим процессом на регулярной основе. Поэтому отдельно прорабатываются инструменты контроля и реализации стратегии.

При этом во всех компаниях они отличаются, каждый нашел свое, то, что лучше вписалось в действующую организационную культуру. Несмотря на то, что в этих компаниях уже есть понимание всего процесса подготовки и проведения стратегической сессии, они продолжают приглашать консультантов: дисциплинирующий и мобилизационный фактор, исключение внутренней позиционности ведущего, свои ресурсы не отвлекаются.

У трех дорог: как выбрать правильное направление развития компании

И только в двух компаниях стоял вопрос оценки альтернатив развития. В одной ключевой вопрос был в том, на какой сегмент рынка сориентироваться, в другой — варианты диверсификации. Вроде бы это локальные задачи, которые должны ставиться соответствующим службам. Но по каким-то причинам, это не было сделано. К тому же диверсификация и позиционирование обязательно затрагивают почти все сферы бизнеса. При проведении стратегической сессии вопрос выбора решается за 4–5 недель. Взвешенный выбор, который учитывает как внешние, так и внутренние факторы.

Стратегические сессии, как эффективный способ решения проблем организации

Самый благоприятный запрос. Здорово, когда у собственника есть четкое понимание, какую проблему нужно решить. Только лишь бы названная проблема была ключевой. То есть решение этой проблемы ослабляло влияние других проблем. Самый распространенный запрос, по опыту Галины Кривошеиной: «У нас упали продажи, конкуренты демпингуют». В этом случае проводится тематическая сессия «Планирование и развитие продаж». Может быть, сессия, направленная на повышение эффективности производства, налаживание взаимодействия между службами, создание конкурентных преимуществ, повышение клиентоориентированности.

Каждая компания в конкретный момент может иметь свои, отличные от других, задачи стратегического планирования. Консультанту нужно перевести проблему клиента в задачу, и совместно с представителями организации найти пути ее решения.

Управляющий партнер «Ключевых решений» Александр Кулижский на своей странице в Facebook раскрывает иной секрет подготовки стратегических сессий:

«Последние лет десять все более-менее живые компании проводят внутри себя проектные или стратегические сессии, с привлеченными модераторами или проводимые собственными силами, когда топ-менеджер, собственник берет на себя эту роль. Если зовут внешних, то возникает «поляна» с очень разными выборами, потому что сама по себе проектная сессия может быть реализована совершенно по-разному, а название для этого используется одно.

Когда мы обсуждаем запрос заказчика, часто случается «сшибка» пониманий, как последствие прошлого опыта, в которой обсуждается сразу несколько взаимосвязанных вопросов: цели поставим? какова длительность? за день стратегию напишем? команду сформируем? конфликты порешаем? мотивацию поднимем? кто участник? почему так дорого? зачем готовиться, в прошлый раз мы с модератором сразу сели в круг и начали работать? кто готовит аналитику? кто докладчик? и пр.

К сожалению, нередко заказчик идет по пути наименьшего сопротивления: попроще, побыстрее, и чтобы всех впечатлило, в положительном смысле слова, в общем light! Разница в цене между лайт-сессией и серьезно подготовленной, с большим аналитическим «вбросом» и организацией внутри сессии проработки сложных вопросов и решений может отличаться в разы. А вот эффект, вернее реакция сразу после сессии чаще всего в пользу легких форматов: воодушевление есть, понимание вроде как есть! Ура! Побежали. Когда дело дошло до реализации, то не все так однозначно происходит, и многое из наработок на сессии «кладется в стол» или признается декларативным, мол, были немного не в себе. Несколько раз цикл повторяется, и уже отношение к проектным сессиям меняется: а-аа! опять поговорим, поспорим, потом ничего не сделаем.

Проектные сессии, безусловно, полезны и нужны любой компании, но нужно разобраться какие они все-таки бывают, и кого звать, если что». 

Бизнес-модель, стратегия — это удел предпринимателей. Именно у собственников есть предпринимательское мышление, они рождают идеи. А дальше встает задача реализации.


Виды проектных сессий

«Хотелка» — интегрировать видение собственника и снять видение команды

«Думалка» — создать творческие эскизы решений

«Решалка» — обдумать имеющиеся варианты, принять решение

«Хотелка» +

«Думалка» +

«Решалка» +

команда

Командообразование — выработать понимание, согласованность и вовлеченность команды

Психологическая — проработать внутренние ролевые конфликты и противоречия

Категория исполнителя

$ за день

T&D

  • Модераторы
  •  Фасилитаторы
  •  Коучи

от 500

++

+–

–+

++

++

Бизнес- поддержка содержания

(профессиональные бизнес-консультанты)

1 500–2 000

+

++

++

+–

+–

Эксперты

(Strategic, McKinsey...)

От 50 000

–+

++

Автор таблицы: Александр Кулижский

Войдите под своей учетной записью

Поделиться в соцсетях:



Свежие статьи
Сейчас читают

1. Не хотите попасть под штраф при работе с ЕС – изучите новые правила защиты потребителей в интернете

В Евросоюзе с 7 января 2020 года вступили в силу новые правила защиты потребителей в интернете «New Deal for Customers». Речь идет об усилении борьбы против «мошенников и онлайн-обманщиков» и о развитии законодательства после вступления 25 мая 2018 в силу регламента ЕС о защите данных (GDPR), регулирующего распространение и использование личных данных европейцев.

2. Прогноз поведения российского рубля и российского фондового рынка в 2020 году

По оценке Минэкономразвития РФ, дальнейшему укреплению рубля будут способствовать сохранение текущего уровня ставок по банковским кредитным продуктам и реализация текущих бюджетных параметров. Совокупный спрос в экономике при этом сохранится на низком уровне, считают в ведомстве. В 2019 году рубль вырос более чем на 10% к доллару и на 14% к евро. При этом в конце года российская валюта укреплялась вопреки многолетним сезонным традициям.

3. Каковы причины и последствия нефтяного конфликта для Беларуси. Послевкусие к Указу № 9 от 10 января 2020 года

Цены на нефть для Беларуси устанавливают компании двух стран, а не правительство России, заявил вице-премьер РФ Дмитрий Козак. По словам Козака, особенность нефтяной отрасли России в том, что она функционирует на рыночных условиях и цены на нефть не регулируются государством. Он подчеркнул, что сейчас речь идет о частных коммерческих контрактах российских нефтяных компаний с "Белнефтегазом".

4. О новом порядке финансирования и проведения тепловой модернизации домов

Постановление правительства детализирует порядок организации и финансирования подобных мероприятий, а также уточняет способ возмещения собственниками квартир затрат на их реализацию. В документе указаны виды работ, которые будут выполняться при утеплении дома, и определены льготные категории граждан, для которых срок рассрочки может быть увеличен до 15 лет.

5. Белорусские токены: такой доходности за рубежом нигде получить нельзя

То, что делает сегодня БелВЭБ, — это обгоняет время, для Беларуси внедрение такого инструмента — это рано. Но для внешних рынков — наоборот. Поскольку российский финансовый рынок более зрелый, то он готов к этому. Для наших соотечественников, которые живут за рубежом, это тоже понятно, они подтверждают, что такой доходности за рубежом больше нигде получить нельзя.


6. KEF: Ослабить валюту — значит ослабить государство

Память о хаосе на валютном рынке остывает, и поэтому аргументы сторонников эмиссионного кредитования начинают выглядеть все более заманчиво. Отказ Нацбанка решать чужие проблемы через печатный станок раздражает многих, как и высокая степень его автономии в принятии решений. Но национальная валюта – это один из столпов независимости. Ослабить валюту (а именно к этому ведет эмиссионное кредитование) – это значит ослабить государство».