Борьба с неопределенностью и рисками. Что сейчас должен делать руководитель

Борьба с неопределенностью и рисками. Что сейчас должен делать руководитель |

Автор Владимир Волченок, автор системы «Школа Мастер Развития», кандидат физико-математических наук, системный бизнес-консультант, тренер Владимир Волченок, автор системы «Школа Мастер Развития», кандидат физико-математических наук, системный бизнес-консультант, тренер
Номер № 03/2020
Количество просмотров 444
Автор управление предприятием, управление предприятием, кризис, кризис, цели цели

Я сам хочу,

Я сам могу,

Я сам знаю, как и с помощью кого/чего,

Я сам делаю,

Я сам несу ответственность и

Я сам подтверждаю и реализую свои намерения.

Я сам пожинаю плоды.

1-й принцип деловой эффективности Гранта Гезара

 

Предлагаемые вашему вниманию концепции могут послужить некоторой отправной точкой для выработки собственных деловых мыслительных инструментов и методов их использования. Главное, чтобы эти концепции эффективно помогали вам.

Принципы стратегии субмарины

Миром правит неопределенность (не суть важно, в форме недостаточности информации или ее избытка), из-за чего невозможно адекватно обработать все данные и их взаимосвязи и получить на этой основе четкие и ясные выводы.

Применительно к построению Дела и управлению им это означает, что существуют две пограничные стратегические альтернативы. Первая — проектировать или строить Дело так, чтобы оно было как можно более адаптивным, приспособляемым ко всем мыслимым изменениям во внешней деловой среде. Вторая — проектировать или строить Дело так, чтобы оно было как можно более устойчивым внутренне.

Приоритет внутренней устойчивости есть первый принцип стратегии субмарины. Тем более что стратегия есть нечто, призванное вести (но не тянуть за собой на заклание) вас к вашей собственной главной цели, связанного по рукам и ногам пунктами плана, которые были верны еще вчера, но неприемлемы уже сегодня утром. Основой первого принципа является подбор и расстановка по местам членов команды (некоторые люди могут быть членами команды де-факто, полагая при этом, что они так, в стороне). Базисом является такая организация работы, при которой Цель (Ваша Цель) не противоречит, а еще лучше — соответствует, совпадает с мнениями членов команды об их личных целях. Члены команды должны быть уверены, убеждены (сами по себе или лично вами), что совпадение целей имеет место (так ли это на самом деле — другой вопрос).

Понятно, что эта Цель должна существовать. Второй принцип теперь тоже понятен: наличие идентифицированной Цели, то есть определенной и «просчитанной» по всем основным факторам бизнеса (деньги, материальные объекты, люди, информация).

Третий принцип: планирование маршрута от сегодняшнего, стартового состояния к цели, предусматривая промежуточные целевые состояния, между которыми вы сможете продвигаться к Цели, минимально завися от внешних обстоятельств и подавая во внешнюю среду сведений о себе не больше, чем это необходимо.

Четвертый принцип: никаких прямых столкновений с законодательством. При этом, безоговорочно уважая понятие «запрещено», нужно все же помнить о практическом аспекте понятия «не запрещено». Если уж обходить, то не нарушая. Собственно, это одна из интерпретаций предложенного универсального подхода: искать и управлять возможностью.

Помните: моральность и социальность определяются Целью, а Цель ставит тот, кто к ней движется.

Контроль над зонами

Общеизвестна аналогия между компанией и индивидуумом: любая фирма, развиваясь, проходит стадии детства, юности, взрослости и старости. Давайте рассмотрим эту аналогию с иной точки зрения, полагая, что ваше Дело, как живой организм, является естественным развитием, расширением вашей собственной личности, вашего «Я».

Каждый человек содержит в себе четыре зоны личности: «арену», «видимое», «слепое пятно» и «неизвестное». Арена — это зона нашего «Я», о которой знает сам человек и знают другие. Это «пространство» личности, в котором человек демонстрирует себя окружающим людям. Это зона самопрезентации, открытая и для него, и для других. Видимое — то, что человек о себе знает, но предпочитает скрывать от других; зона, доступная самому, но закрытая для других. Слепое пятно — то, что другие знают о человеке, а он в себе не замечает. Неизвестное — то, что скрыто и от самого человека, и от других. Условно эта зона совпадает с зоной бессознательного.

Наиболее доступная зона для любых изменений — Арена. Здесь мы сами вольны избирать именно то поведение и тот имидж, которые, на наш взгляд, наиболее соответствуют нашему собственному представлению о том, «каким я должен быть именно сейчас».

Применительно к рассматриваемой как живой организм компании с зоной Арена все ясно. Это часть вашей стратегии и повседневной работы, включаемая во внешний имидж компании, то, что вы рекламируете, демонстрируете: прочно занятое место на рынке, выдающиеся возможности, продуманная тактика, эффективные технологии, ноу-хау, только вам присущие способы работы с клиентурой и контрагентами, безукоризненно следующее законодательству ведение финансовой деятельности и оперирование с материальными и иными ценностями, благоприятный внутренний климат, единство команды, благоустроенный и не содержащий ничего лишнего офис и др. Это информационные потоки, которые вы сами организуете и отправляете во внешнюю и внутреннюю деловую среду. Действуя внутри данной зоны, вы можете создавать дополнительную неопределенность для ваших конкурентов и представителей проверяющих органов, одновременно набирая себе дополнительные очки. Пусть даже выдавая за действительное то, что еще только предполагается, а то и не предполагается вовсе.

Зона Видимое включает те аспекты (причем отражающие как слабые, так и сильные стороны), о которых вы определенно знаете и которые вы в интересах Дела не хотите предавать гласности. Другими словами, те информационные потоки, которые вы хотели бы не выпускать наружу.

Сюда относятся секреты вашей деловой кухни (а возможно, и истинные, а не декларируемые, ваши личные цели и цели вашего бизнеса), способ оперативного управления делами и настоящий центр управления, имена и идентифицирующая информация о ваших ключевых партнерах и компаньонах, система ведения финансовой деятельности, разрабатываемые проекты и программы, наиболее интимная часть деловой переписки и прочее, подпадающее под понятие коммерческой тайны. В равной мере в эту зону входят большие и маленькие неприятности: проблемы с поставщиками и накопившиеся ворохи неразобранных бумаг, застрявший на таможне товар и прокравшийся в ваш компьютер вирус, затяжные выяснения отношений с представителями налоговых органов по поводу очередной методической инструкции и того, как ее следует понимать на самом деле, и перегоревшая любимая кофеварка. А также разнообразные ваши личные неприятности, известные вам собственные недостатки и слабости (и таковые, присущие вашим сотрудникам), которые лучше хранить в тайне от окружающих.

Обилие аспектов деятельности, применительно к которым следует соблюдать правила конфиденциальности, это полбеды. Проблема в том, что в отличие от индивидуального Видимого Видимое применительно к компании уже зависит не только от вас и не только вами лично контролируется. Компания уже не есть просто вы сами: в любом случае существуют партнеры, компаньоны, помощники. Это одновременно и хорошо, и плохо. Хорошо, потому что все же груз распределен между всеми, и это делает вас более мобильным; потому что пробелы в вашем личном опыте и знаниях компенсируются опытом и знаниями ваших попутчиков, и это экономит ваше время и позволяет более оперативно и адекватно реагировать на изменившиеся внешние обстоятельства; потому что есть кому хотя бы временно взять на себя ответственность за работу компании, и это дает вам возможность на время отойти от повседневных забот и заняться тем, что является принципиально важным: корректировкой стратегии, курса, которым вы и ваше Дело двигаетесь к достижению Цели.

Плохо то, что вы не можете контролировать ситуацию абсолютно, ибо чем сложнее система, тем больше в ней неопределенности. А чем лучше идут дела в вашей компании, чем больше она развивается, тем сложнее становится устройство ее организма, то есть тем больше появляется новых факторов неопределенности. Спираль неопределенности разворачивается вместе со спиралью успеха.

Что скрывают от вас служащие об истинном положении дел в компании (может быть, лишь из опасения наказания за те или иные неразумные действия, а может, и по злому умыслу)? Почему ваш заместитель-трудоголик, которого раньше было не выпроводить в отпуск, стал уходить с работы все раньше и раньше? Устал, появились личные обстоятельства или его переманил ваш конкурент? Видимое — оно видимое не только вам, но и, скажем, применительно к денежным потокам, еще, как минимум, и бухгалтеру. Определенные выводы могут сделать и все прочие служащие в день выдачи зарплаты. Многое волей-неволей будет знать ваш руководитель службы сбыта, специалист по контрактам и пр. Как они распорядятся этой «острой» информацией — тоже неопределенность. Если вы построите систему их заинтересованности должным образом, их стимул сообщить что-то «налево» может быть минимизирован, но не сведен к нулю. Видимое, скрываемое от окружающих, может перейти в область Арены без вашего на то желания и помимо вашей воли. И кто тогда окажется в роли клоуна на этой самой арене?

Видимое может пробраться в зону Слепого пятна, то есть вероятна крайне нежелательная ситуация, когда некоторые ваши фирменные секреты уже стали достоянием общественности, вы об этом не знаете и только из-за этого делаете ошибку за ошибкой. И хорошо, если по обратной связи (по наконец-то ставшими известными и вам слухам, по звонку компаньона, узнавшего это раньше вас и искренне озабоченного вашим благополучием) часть Видимого, просочившегося в Слепое пятно, стала известной и вам и еще есть время принять соответствующие меры.

Еще больше сюрпризов может принести зона Неизвестного. В среднем каждый из ваших спутников (и вы лично тоже) может осознанно контролировать только 5% своих поступков. Сколько у вас компаньонов и сотрудников? Представляете теперь, с какой интенсивностью нарастает внутренняя неопределенность в вашей компании только в связи с ростом численности вовлеченных в ее деятельность людей? А сюда еще следует добавить внутреннюю неопределенность, порождаемую межличностными отношениями внутри команды, «наведенную» внутреннюю неопределенность, порождаемую реакцией людей на сюрпризы от окружающей среды. И если с неопределенностями (а значит, и с порождаемыми ими рисками), возникающими в зонах Арены, Видимого и Слепого пятна, можно в некоторой степени справляться самостоятельно, то для борьбы с негативными последствиями, происходящими из зоны Неизвестного, следует уже приглашать сторонних специалистов. 

   

Статья подготовлена на основе рекомендаций, опубликованных в журнале «Финансовый директор» в период кризиса 2009 года

<...>


Полный текст документа находится в платном доступе только для зарегистрированных пользователей. Если у Вас уже есть доступ, пожалуйста, войдите в систему.

Войдите под своей учетной записью

Поделиться в соцсетях:

Возврат к списку



Свежие статьи
Сейчас читают

1. На что у немцев уходит зарплата? Статистика расходов бюджета у немецкой семьи

Так какой же бюджет у немецкой семьи? И как она им распоряжается? Во сколько обходится сотовая связь? Сколько уходит на услуги транспорта? И почему на образование немцы тратят меньше всего денег? Сразу поясним: речь идет только о потребительских товарах и основных статьях расходов жителей ФРГ на жилье и ЖКХ. Сколько остается после всех трат у среднестатистической немецкой семьи?

2. Как пандемия и удалёнка повлияли на ИТ-расходы: исследование PwC и Qualtrics

Международная сеть консалтинговых фирм PwC и компания в сфере управления опытом Qualtrics выпустили доклад о расходах компаний на информационные технологии. Больше всего ресурсов опрошенные вкладывают в безопасность и приватность, облачные технологии, а также средства для сбора обратной связи от сотрудников и пользователей. Последние необходимы для того, чтобы поддержать корпоративную культуру компаний и рост доходов.

3. Внимание! С 4 декабря 2020 г. действуют новые ассортиментные перечни товаров для объектов торговли

С 4 декабря 2020 г. вступает в силу постановление МАРТ от 19.11.2020 № 74, которым установлено 9 перечней товаров, подлежащих включению субъектами торговли в ассортиментные перечни товаров. Также напоминаем, что с 27 ноября 2020 года действует новая классификация розничных торговых объектов. Подробнее читайте в статье.

4. Что включили чиновники МАРТ в рекомендации потребителям интернет-торговли

МАРТ опубликовал рекомендации для потребителей, совершающих покупки в Интернете, и физлиц, продающих свои вещи на интернет-площадках объявлений, в целях защиты от мошенников, похищающих деньги с использованием фишинговых сайтов.

5. Как поможет программа Fast Track от Visa в восстановлении экономики (на примере финтех-компаний)

Visa представляет новый инструментарий для партнеров и сертификацию Visa Ready Fintech Enabler для программы Fast Track. Рост программы Fast Track составляет 360% по сравнению с прошлым годом, программа поддерживает развивающиеся отрасли, включая цифровые кошельки, финансовую доступность, B2B-платежи и платежи в цифровой валюте.

6. ООН сделало мрачный прогноз на будущий год

УКГВ ООН: «Впервые с 1990-х годов крайняя бедность будет увеличиваться, ожидаемая продолжительность жизни снизится, а ежегодное число смертей от ВИЧ, туберкулеза и малярии удвоится. Мы опасаемся удвоения числа людей, которым грозит голод». Наибольшее влияние на гуманитарные потребности оказывает не пандемия, а ее экономические последствия.