Корректируем роль финансовой службы компании в условиях глобального кризиса

Корректируем роль финансовой службы компании в условиях глобального кризиса |

Автор Сергей Морозов Сергей Морозов
Номер № 03/2020
Количество просмотров 337
Автор кризис, кризис, ФЭС, ФЭС, цели цели

Как и на войне, в бизнесе за ошибки платят высокую цену. С той разницей, что в последнем случае цена имеет определенный экономический смысл и измерение. В организации есть директор — «генерал на белом коне», отдел продаж — «фронтовики», логисты — «снабженцы», маркетинг — «разведка». Финансово-экономическая служба (ФЭС) по этой аналогии — «штаб», который распределяет резервы, концентрирует ресурсы, подсчитывает эффективность операций и планирует деятельность всей компании. И «победа», то есть рыночный успех организации, зависит от ФЭС едва ли не в большей степени, чем от успешных действий «фронтовиков» или «снабженцев». Для успешной работы «штаба» его «состав», как и солдат других подразделений, нужно тренировать. Причем уделяя особое, повышенное внимание слабым местам. Именно для того, чтобы определить такие места, и проводится финансово- управленческий аудит.

Эволюция или революция?

В большинстве компаний, которые прошли путь от поставок магнитофонных кассет в киоски до крупных, зачастую международных, компаний с миллиардными оборотами, финансами сначала руководил директор (он же собственник). По мере развития организации управление финансами концентрировалось в руках миноритарного акционера. В том случае, когда компания быстро росла и грамотно развивалась, появлялся наемный менеджер — финансовый директор. Он замыкал на себе выполнение функции тактического управления финансами, при этом стратегическое управление в 90% случаев оставалось за акционерами. На данном этапе происходила «притирка» финансового директора и менеджеров-акционеров. Если финансисту удавалось в силу личностных или профессиональных качеств начать создание реально работающей ФЭС и сделать этот процесс постоянным, то компания получала действенный инструмент рыночного преимущества перед конкурентами: она понимала свою настоящую рентабельность, формировала минимальную стоимость ресурсов, осуществляла планирование и «план-фактный» анализ и т.д. Ключевая фраза здесь — «сделать процесс постоянным». Финансовая служба в компании должна постоянно изменяться — «быстро бежать, чтобы хотя бы оставаться на месте». Если финансист проигрывал в противостоянии с менеджментом, он сохранял гордое звание «финансовый директор», но оставался на функциональном уровне «финансовым менеджером», занимаясь отдельными задачами по финансовому обеспечению бизнеса. Такой вариант тоже неплох: «шибко грамотный» сотрудник занимается текущей деятельностью, денег хватает, бизнес растет, все довольны. Прошлый глобальный финансовый кризис все изменил.

Новые времена — новые роли

Внезапно выяснилось, что наш огромный рыночный «голубой океан» представляет собой маленькое озеро, в котором много акул (конкурентов) и мало корма (потребителей). Некоторые компании начали изучать, во что они превратились за предыдущие «семь тучных лет». Как оказалось, в большинстве случаев компании адаптировались в соответствии с требованиями тогдашнего бизнеса, «обросли» одноразовыми подразделениями и функциями, которые скрытно переходили в разряд постоянных — раз и навсегда. И сейчас, когда на «фронте» (рынке) некоторое затишье, самое время сжать аморфное тело организации в тугую пружину, что позволит, во-первых, выжить сегодня, минимизировав внутренние расходы и — при серьезном падении выручки — отыскав новые рыночные ниши, а во-вторых, начать новый цикл развития завтра.

Финансисты при воплощении такого сценария в жизнь должны сыграть новые роли:

1. Кост-киллера. Провести анализ эффективности работы подразделений компании, разработать показатели эффективности работы отделов — зарабатывающих и обслуживающих. По итогам этой процедуры провести общую оптимизацию структуры компании.

2. Пристального аналитика. Проанализировать оборотные средства компании, уделяя особое внимание складским запасам и дебиторской задолженности. Именно на складах зачастую кроются существенные внутренние резервы организации. За время работы там накопилось ТМЦ на десятки-сотни тысяч долларов США, и реализация этих остатков по тем ценам, по которым их купит рынок, вернет средства в оборотку, высвободит складские площади, уменьшит складские расходы и затраты на хранение неликвидов.

3. Скруджа МакДака. Посчитать внутреннюю стоимость денег в организации. Сделать ее критерием принятия решений для определения закупочной программы, ассортимента, клиентской политики в области дебиторской задолженности. Если в компании есть кредитные ресурсы, необходимо локализовать их в областях бизнеса, под которые они брались, чтобы выяснить реальную прибыль от этих областей. Зачастую проценты за использование кредитов «закапываются» в общие расходы организации, искажая картину бизнеса в целом и повышая рентабельность кредитных проектов.

4. Сценариста. Построить финансово­экономическую модель компании для проработки сценариев развития компании при различных внешних и внутренних условиях. Четко понимать, какой объем выручки должен приходить, чтобы обеспечить уровень безубыточности компании. Рассчитать уровень постоянных расходов, подумать над их оптимизацией.

5. Интегратора. Сравнить свою учетную политику управленческого учета с сегодняшними реалиями. Управленческий учет должен гибко реагировать на информационные потребности менеджеров, и именно сегодня настало самое время соединить существующие потребности менеджмента и возможности ФЭС воедино. Определить современные информационные потребности менеджмента и средства для их удовлетворения в организации сегодня.

6. Регулятора. Модернизировать «план-фактную» систему по­ступлений и платежей. Получать аналитику в разрезе ассортимента, подразделений, валют, управленческой себестоимости. Выделять приоритетность платежей в соответствии с критериями, принятыми в организации.

Хочешь изменить других — начни с себя

Для того чтобы проводить подобные изменения в регулярной работе организации, вначале нужно взглянуть на организацию, на себя. Чтобы этот взгляд был всеобъемлющим, он должен фокусироваться в следующих плоскостях.

1. Организационная структура управления финансами. Проанализировать существующую организационную и финансовую структуру компании, задачи, показатели, систему контроля и виды отчетов отдельных подразделений и компании в целом. Определить «узловые точки» (центры прибыли, центры доходов, места возникновения затрат) компании для операции «кост-киллинга».

2. Процессы учета в организации. Изучить существующую систему организации учета в компании, учетную политику, систему счетов и соответствующих им операций. Определить узкие места системы учета и методы их «расшивки» в ходе реорганизации ФЭС.

3. Система управления затратами. Проанализировать виды затрат, методику их учета, расчета финансовых результатов, систему формирования управленческой себестоимости для принятия решений в управлении компанией.

4. Персонал, участвующий в системе финансового управления. Оценить квалификацию и потенциал для необходимых изменений в подходах к учету у сотрудников и внедрить новые подходы к планированию и учету в состав текущих задач сотрудников.

Такую работу финансовому директору необходимо инициировать самому, не дожидаясь команды сверху. Если все вышеперечисленные действия уже проводились, то все равно нужно выяснить, «все ли ладно в королевстве Датском». Работа сегодня требует новых подходов, и финансисты как наиболее квалифицированные «штабисты» должны сделать данный процесс контролируемым, счетным и управляемым. А для этого прежде всего надо осознать необходимость изменений, измениться самим и помочь измениться другим сотрудникам компании. 

Статья подготовлена на основе рекомендаций, опубликованных в журнале «Финансовый директор» в период кризиса 2009 года

<...>


Полный текст документа находится в платном доступе только для зарегистрированных пользователей. Если у Вас уже есть доступ, пожалуйста, войдите в систему.

Войдите под своей учетной записью

Поделиться в соцсетях:

Возврат к списку



Свежие статьи
Сейчас читают

1. Крах нашей надежды: Европа анонсировала полный отказ от нефти и газа

Евросоюз - крупнейший потребитель углеводородов - намерен полностью отказаться от ископаемых источников топлива, таких, как нефть и газ, заявила еврокомиссар по энергетике Кадри Симсон. «Цель ЕС - в том, чтобы стать климатически нейтральным. Это значит, что мы выведем из употребления ископаемые энергоносители», - пояснила она, добавив, что все поставщики Евросоюза должны «иметь это в виду».

2. Кто и сколько задолжал белорусским банкам

Объем задолженности по кредитам, выданным всеми банками Беларуси в 2019 году, составил около трети ВВП или 45 млрд рублей. Много это или мало, и из чего состоит этот долг? Более чем в четыре раза, с 2,6% до 11,9% в общем объеме задолженности выросла доля номинированного в валюте краткосрочного долга государственных коммерческих предприятий.

3. COVID-19: Какие страны станут главным источником квалифицированных кадров для Германии

В 2020 году приток мигрантов в Германию из-за коронавируса, рецессии и закрытия границ ЕС резко сократится. В последующие годы по мере выхода страны из кризиса экономике ФРГ и стареющему немецкому обществу вновь в большом количестве потребуются квалифицированные иностранные кадры. Поскольку успехи Германии в борьбе с COVID-19 повысят ее привлекательность в глазах жителей тех стран, чьи системы здравоохранения оказались в условиях пандемии менее эффективными, можно рассчитывать на то, что число трудовых мигрантов вновь увеличится

4. В августе США ожидает "цунами" банкротств компаний

Задолженность американских компаний к концу I квартала текущего года достигла рекордного уровня в 10,5 трлн. долларов, и многие компании уже никогда не смогут рассчитаться по кредитам. Эксперты Школы бизнеса Нью-Йоркского университета ожидают, что в текущем году в США произойдет не менее 66 банкротств с долгами более 1 млрд. долларов. Это будет новым рекордом, предыдущий был установлен в 2009 году — 49 подобных банкротств.

5. Аналитическое обозрение Нацбанка "Мониторинг условий банковского кредитования" за I квартал 2020 года

"Согласно расчетам индекса net percentage, в I квартале 2020 года условия кредитования ужесточились как в белорусских рублях, так и в иностранной валюте. В II квартале 2020 г. и в меньшей степени в III квартале 2020 года участники опроса прогнозируют дальнейшее ужесточение условий кредитования в иностранной валюте и в белорусских рублях", - говорится в обзоре.

6. Основные показатели работы системы BISS в Республике Беларусь

Основные показатели работы системы BISS. Участниками системы BISS являются банки Республики Беларусь, банки-нерезиденты, небанковские кредитно-финансовые организации, биржа (далее – участники расчетов) и Национальный банк. Обязательным условием для осуществления расчетов в системе BISS является установление участниками расчетов корреспондентских отношений с Национальным банком.