В журнале «Финансовый директор» мы не раз поднимали вопрос об определенных преимуществах и возможностях использования методики ключевых показателей эффективности (KPI) и сбалансированной системы показателей (ССП, англ. Balansed Score Card, BSC), сейчас же мы предлагаем окунуться глубже.

К системе управления предприятием вне зависимости от формы собственности, сферы деятельности предъявляются особые требования к достижению запланированного уровня эффективности, совершенствование систем управления продиктовано ростом клиентоориентированности бизнеса, повышением роли интеллектуального капитала и информационных ресурсов, в частности возможностью и преимуществом использования интернет-технологий и автоматизированных систем управления, что в условиях конкурентного давления со стороны интегрированных бизнес-структур требует незамедлительных решений и четко спланированной стратегии. Наблюдается усиление внимания к вопросам и проблемам управления эффективностью, система управления эффективностью как неотъемлемая часть общей системы управления становится наиболее значимой, и даже доминирующей, в связи с чем разработано множество моделей, концепций и систем.

Концептуальные основы современных подходов к оценке эффективности деятельности предприятий предполагают использование различных моделей с широким функциональным потенциалом, объединяющих разнообразные системы, методики, инструменты управления предприятием в целом или отдельными аспектами деятельности, соединяющих стратегический и оперативный уровень управления.

К современному подходу к оценке эффективности следует отнести многокритериальный, стоимостной, риск-ориентированный и интегрированный подходы, каждый из которых имеет определенную специфику и особенности применения.

Многокритериальный подход сформирован из: системы ключевых показателей эффективности; сбалансированных (стратегических) моделей оценки эффективности; моделей оценки эффективности, основанных на управлении качеством.

Ключевые показатели эффективности — это система оценки, включающая совокупность финансовых и нефинансовых показателей для определения эффективности достижения стратегии, поставленных целей.

В результате развития стратегического управления в конце XX века созданы различные сбалансированные (стратегические) модели, позволяющие оценить ключевые факторы эффективности. Среди них:

■ сбалансированная система показателей (модель Р Каплана и Д. Нортона);

■ сбалансированная система показателей (модель Л. Мейсела);

■ пирамида эффективности (К. Макнейр, Р. Ланч, К. Кросс);

■ модель ЕР2М (К. Адамс, П. Робертс).

К. Адамс и П. Робертс для оценки эффективности разработали модель, названную «ЕР2М» (Effective Progress and Performance Measurement — оценка эффективности деятельности и роста), подразумевающую выделение четырех направлений деятельности, а именно: обслуживание потребителей и удовлетворение спроса (внешняя среда); повышение эффективности и производительности (внутренняя среда); распространение и адаптация общей стратегии компании на все нижние уровни организационной структуры, стимулирование перемен (сверху вниз в организационной иерархии); усиление влияния акционеров и расширение свободы действий работников (снизу вверх в организационной иерархии).

К менее известным моделям управления эффективностью относится призма эффективности (The Performance Prism), разработанная в начале XXI века на основе модификации сбалансированной системы показателей, отличительной особенностью которой являлась максимальная ориентация на потребности заинтересованных сторон. Данная модель включает пять составляющих: удовлетворенность заинтересованной стороны; вклад заинтересованной стороны; стратегии; процессы; возможности.

Следует отметить, что общими чертами стратегических (сбалансированных) моделей, несмотря на существующие различия, являются такие как:

■ оценка эффективности предприятия рассматривается с позиции реализации его стратегии, показываются причинно-следственные связи между стратегией и операционной деятельностью, между целями и результатами;

■ эффективность деятельности оценивается ограниченным набором финансовых и нефинансовых показателей;

■ при оценке эффективности учитываются интересы различных групп (акционеров, потребителей, работников и др.);

■ усиление клиентоориентированности бизнес-процессов и роли персонала — ключевые факторы реализации стратегии, что отражается на оценке эффективности.

Исследуя современные подходы к оценке эффективности, необходимо выделить модели, основанные на управлении качеством с четко проработанным оценочным механизмом, среди них: «Шесть сигма» (Six Sigma), модель совершенствования EFQM (Excellence Model), Baldrige критерии эффективности и др. Так, цель модели «Шесть сигма» — совершенствование бизнеса посредством максимального сокращения вероятности возникновения ошибок или дефектов в бизнес-процессах, с ориентацией на критически важных для потребителя выходных параметрах. Совершенствование процессов осуществляется в виде проектов, использующих методику DMAIC (define, measure, analyze, improve, control — выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать).

Модель совершенствования EFQM, стимулирующая улучшение деятельности с помощью доминирования качества по всем направлениям деятельности, с учетом потребностей всех заинтересованных сторон, объединяет две группы критериев: возможности (лидерство; политику и стратегию; людей; партнерство и ресурсы; процессы) и результаты (результаты для потребителей; результаты для работников; результаты для общества; ключевые результаты деятельности). Оценочным механизмом является матрица оценки RADAR: Results (результаты) — Approach (подход) — Deployment (внедрение, развертывание подхода по уровням организации) — Assessment and Review (оценка (или самооценка) и пересмотр (анализ для пересмотра и попыток актуализации).

Особую актуальность в современных условиях приобрели стоимостной и риск-ориентированный подходы к оценке эффективности, вызванной повышением значимости рыночной стоимости предприятия и рассмотрения риск-менеджмента как необходимого элемента системы управления.

Стоимость предприятия как ключевой объект управления является одним из первостепенных показателей комплексной оценки

Одним из наиболее востребованных методов определения стоимости предприятия является методика экономической добавленной стоимости.

Эффективности деятельности, характеризующих качество управления, финансовое благополучие и будущие возможности, быстро реагирующих на неблагоприятное воздействие различных факторов: уменьшение рентабельности продукции, ухудшение финансового состояния и платежеспособности, увеличение инвестиционного риска, снижение конкурентоспособности.

В конце XX века появились различные модели, отражающие процесс создания стоимости, среди них — EVA, MVA, SVA, CVA и CFROI. Преимущества использования стоимостного подхода заключаются в следующем: имеется возможность измерения прибыльности предприятия и его управления с позиции собственников; повышается качество оценки эффективности деятельности, учитывающей современные потребности экономики. Одним из наиболее востребованных методов определения стоимости предприятия является методика экономической добавленной стоимости (economic value added — EVA), преимуществами которой по сравнению с другими моделями стоимостного подхода являются: более широкая сфера применения, так как показатель EVA можно рассчитывать и для отдельного проекта, подразделения, и предприятия в целом, возможность использовать для предприятий различных организационно-правовых форм, для оценки эффективности деятельности предприятия, для построения на его основе системы стимулирования персонала.

Риск-ориентированный подход к оценке эффективности деятельности предприятия включает такие модели, как: рентабельность капитала, скорректированная с учетом рисков (RAROC, Risk Adjusted Returnon Capital); рентабельность скорректированного на риски капитала (RORAC, Return on risk-adjusted capital); скорректированная с учетом рисков рентабельность скорректированного на риски капитала (RARORAC). Целесообразность его применения на предприятии во многом определяется спецификой их деятельности, обусловленной высокой степенью риска, что ограничивает сферу применения — банковский и страховой сектор; рынок ценных бумаг, оценка инвестиционных проектов с различной степенью риска.

Узкая специализация стоимостного и риск-ориентированного подходов предопределили появление интеграционного подхода к оценке эффективности. Возможность интеграции различных моделей, например,сбалансированной системы показателей и системы менеджмента качества; BSC и модели совершенствования EFQM; BSC и системы управления эффективностью (BPM, Business Performance Management); BSC и EVA перспективна и обеспечивает повышение эффективности деятельности и получение синергии за счет нивелирования недостатков и дополнения друг друга. Интеграция различных моделей именно с BSC связана с ее универсальностью, простотой и высокой информативностью, имеет широкие возможности и перспективы использования.

...

Подробнее читайте в статье.