Методика NPS предполагает опрос клиента — потребителя товаров или услуг. При опросе бизнес-партнеров необходимо узнать мнение всех принимающих участие во взаимодействии и выделить главное мнение — то, которое влияет на принятие решений и чья оценка определяет перспективы сотрудничества. Вполне возможно, что это будет финансист, который на каждом совещании будет высказываться против сотрудничества из-за каких-либо трудностей и в конце концов убедит в этом.

Индекс потребительской лояльности — не число в отчете. За этой цифрой скрывается комплекс методик аналитики и детализированных процедур взаимодействия с пользователем. На самом деле это уже полноценная система построения лояльности за счет увеличения процента промоутеров компании. Специалисты утверждают, что NPS — цельная философия бизнеса, основанная на четырех пунктах:

1.         Регулярно сортировать клиентов на промоутеров, нейтралов и детракторов.

2.         Разрабатывать процедуры для обучения, исправления, развития и оперативной обратной связи после замера индекса NPS.

3.         Сделать главным приоритетом бизнеса восторженную лояльность клиентов и сотрудников.

4.         Сфокусироваться на повышении профессионализма сотрудников для победы на рынке.

Внедрение NPS предусматривает пять важных шагов и как минимум две команды сотрудников, которые заведуют внутренним и внешним циклом работы с лояльностью.

Шаги внедрения NPS

1. Обеспечить постоянную поддержку со стороны руководства. Руководство компании, CEO в частности, должны определить как важнейший приоритет бизнеса увеличение количества промоутеров и уменьшение числа критиков бренда. Они должны внедрить клиентоориентированность в стратегию развития компании и первыми стать примером для подражания, чтобы обучать сотрудников.

2. Начать единообразно интерпретировать исследования. Со временем выясняется, что необходим не только единый метод опроса клиентов/сотрудников, но и единый метод интерпретации результатов. В первую очередь для корректной индивидуальной классификации клиентов и сотрудников компании. Только так можно определить ценность инвестиций в повышение качества клиентов и профессионализма сотрудников.

3. Настроить обратную связь, процессы обучения и улучшения. В основе Net Promoter System — обучающие механизмы для отдельных сотрудников и компании в целом. Внутренний цикл дает ключевым сотрудникам и командам фидбэк от клиентов в режиме реального времени, позволяя оперативно реагировать на изменения уровня лояльности. Регулярные отзывы помогают сотрудникам самостоятельно принимать решения: в какую сторону развиваться.

Закрытые совещания становятся короткими собраниями рабочей группы, цель которых — мотивировать каждого участника лучше работать с клиентами и создавать больше промоутеров. Также именно здесь рождаются и обсуждаются изменения, касающиеся компании в целом.

Задача внешнего цикла — поддерживать клиентоориентированные изменения компании. Команда использует обратную связь с закрытых собраний, оперативные данные и информацию о рынках для проведения глубокого анализа вопросов клиентов, а также создания приоритетного блока инициатив для улучшения качества обслуживания.

4. Создать атмосферу лояльности среди сотрудников и команд. Специалисты компании должны четко понимать, как их работа влияет на клиентов, и вдохновляться этим, чтобы вкадывать 100% энтузиазма, творчества, энергии в выполняемые задачи. Для этого нужна настройка инструментов ERP/CRM и создание атмосферы постоянного обучения. Также потребуется настройка системы мотивации с помощью премий и геймификации.

5. Создать мощную операционную и аналитическую инфраструктуру. Еще одна основа Net Promoter System — очень быстрый фидбэк. Нужны обученные специалисты для запроса отзывов, сбора ответов, отслеживания последующих действий клиентов, анализа данных. Ребята, которые занимаются этим, должны регулярно получать мотивацию от команды внешнего цикла и обладать отличными аналитическими способностями.

ПРИМЕР

Цель — получить минимум 10% дополнительной прибыли при минимальных вложениях в работу с лояльностью партнеров и выстроить такую систему управления отношениями с дилерами, при которой понятны перспективы сотрудничества с каждой компанией, оперативно выяснить проблемы и решить их.

Основная проблема дистрибьютора — менеджеры заняты в большей степени работой с дебиторкой, чем управлением отношениями с клиентами. В отделе маркетинга тоже не было ресурсов, а руководство компании хотело получить ответы на несколько вопросов:

...

Подробнее читайте в статье.