В статье описывается процесс создания системы мотивации сотрудников, повышающей эффективность рабочих процессов в организации, с помощью проведения анализа имеющейся бонусной модели с использованием шести основных параметров, по результатам которого вносятся изменения в некоторые пункты мотивационной модели.

Главная цель работы коммерческой организации — это, прежде всего, увеличение прибыли и, возможно, самой стоимости организации. Не последнюю роль в успешной реализации данных планов играет правильно построенная система стимулирования сотрудников. Для оценки результативности применяемой в организации системы оплаты труда (далее — СОТ) и ее возможной корректировки руководству нужно иметь информацию, отвечающую на целый перечень главных вопросов: что служит критерием результативности, каким образом мотивируются работники для осуществления основной финансовой задачи, в какой степени принимается во внимание личное участие отдельного квалифицированного сотрудника, одобряется ли конкуренция внутри коллектива и инициатива сотрудников, адекватно ли реагирует система на перемены внешних условий. Решить подобную задачу возможно на основе системы финансовых показателей.

Традиционно принято увязывать систему оплаты труда с производительностью труда. В рамках данной статьи предлагается обратить внимание не только на производительность, но и на другие финансово-экономические показатели, которые можно взять за основу при разработке систем мотивации.

Основные критерии

Широко распространено мнение, что оплата труда должна повышаться медленнее рабочей производительности. Но на практике производительность труда является, скорее всего, показателем абстрактным. К примеру, будет ошибочно проводить сравнения между отечественным бизнесом и организациями развитых государств ввиду разной степени их технического оснащения. При модернизации своих производственных процессов прямо пропорционально увеличиваются затраты на амортизацию. Вследствие этого руководству необходимо опираться не на условный показатель производительности труда, а на итоговую прибыль организации.

Можно выделить два условных типа организаций в соответствии с задачами, поставленными руководством: один тип направлен на увеличение прибыли, другой — на увеличение публичной стоимости организации. Первая категория — это, как правило, непубличные организации, схема развития которых основывается на поставленных целях их владельцев. В основном руководство этих организаций направляет свои действия на сокращение расходов и повышение доходов от активов, которыми оно располагает. Второй тип — крупные холдинги. Их руководству необходимо принимать во внимание позиции большого числа акционеров и аналитиков, а также на постоянной основе проводить сравнительный анализ результатов своих достижений с конкурирующими фирмами. Такие организации направляют свою работу на расширение производства, включая также и приобретение дополнительных активов. В соответствии с каждой из приведенных схем ведения бизнеса можно выделить свои способы мотивации сотрудников, в первую очередь, руководителей организации.

Схема стимулирования работников у непубличных организаций должна быть направлена на поиски внутренних резервов уменьшения расходов. При этом СОТ будет считаться эффективной при условии, что рост фонда заработной платы будет меньше темпа роста прибыли. Вместе с тем это неравенство должно действовать на протяжении долгосрочного периода.

Публичным организациям нужно применять схему стимулирования, направленную на мотивацию сотрудников для увеличения рыночной оценки стоимости компании. В данном случае показателем эффективности выступает повышение стоимости организации, темпы роста которой превышают увеличение ФОТ в долгосрочном периоде. Организации, акции которых торгуются на бирже, имеют возможность ориентироваться на их рыночную цену. А тем, которые лишь подготавливают свой бизнес к первичному размещению, необходимо мониторить основные критерии увеличения стоимости ценных бумаг. Например, в результате проведения анализа капитализации организаций были определены несколько показателей, которые имеют существенное воздействие на мультипликатор EV/EBITDA:

·              увеличение роста EBITDA в сравнении с отраслевыми показателями;

·              платежная нагрузка организации (долг/EBITDA) в сравнении с аналогами;

·              масштаб организации (доля организации в отрасли).

Динамика увеличения EBITDA — ключевой критерий ценового роста.

На основании этого условие эффективности СОТ для публичных организаций можно представить в таком виде:

 

ФОТ < EBITDA,

EBITDА > EBITDA_отр.,

 

где ФОТ — рост фонда оплаты труда;

EBITDА — рост EBITDA организации;

EBITDA_отр. — рост EBITDA отрасли.

Приведенные соотношения необходимо мониторить на долгосрочной основе.

Основная финансовая цель

Многие организации в роли KPI руководителей определяют показатели прибыльности. Тем временем критерии для расчета премии обычно определяются субъективно принятым решением руководства или совета директоров. В данном случае данная схема не мотивирует топ-менеджеров на действия по достижению высоких результатов, которые имеют лидеры рынка. К примеру, в непубличных организациях зачастую премии начисляются при достижении экономических показателей не меньше показателей минувшего периода. Однако для достижения ожидаемого результата от мотивации сотрудников необходимо принимать во внимание позиции организации на рынке. Рассмотрим ситуацию на примере.

Владелец организации ОАО «Экономист», которое занимается реализацией в розницу продуктов питания, определил задачу: увеличить стоимость компании и в скорейшей перспективе выйти на IPO. На начальном этапе для директора и его заместителя по экономике и финансам ввели схему мотивации, которая учитывает повышение EBITDА к минувшему периоду (табл. 1). Однако в скором времени определили, что данная шкала не идеальна. В нее внесли изменения с помощью ряда простых концептуальных выкладок.

 

 

ТАБЛИЦА 1

Бонусная система для руководителей ОАО «Экономист» по критерию «Прирост EBITDА»

Значения	Прирост EBITDA
	Свыше 5 %	Свыше 10 %	Свыше 15 %
Бонусные начисления, % к годовому окладу	20	30	40

 

 

1.         Разработали прогноз среднестатистического увеличения роста EBITDА для лидеров рынка, которые отражаются на бирже.

2.         Определили, принимая во внимание данные прогнозов, целевое увеличение роста данного значения для ОАО «Экономист» на следующие 3–5 лет. Далее установили плановый коэффициент на будущий год.

3.         Откорректировали бонусную шкалу.

Проведя анализ прогнозов от соответствующих учреждений, установили, что среднестатистическое увеличение темпов роста EBITDА для организаций, которые занимаются розничной реализацией продуктов питания, в ближайшие 2 года будет составлять примерно 15 % за год. Из этого следует, что стратегическая цель ОАО «Экономист» — за ближайшие три года реализовать прирост EBITDA как минимум на 52 % или 15 % в среднем за год. А если принять во внимание, что в дальнейшем конкуренция возрастет, в то время как спрос уменьшится, то основные действия на прирост EBITDA необходимо осуществить в ближайшие два года. А именно: на этот промежуток времени целевое значение определить на уровне не менее 20 %. В данном случае более оптимизированная бонусная шкала будет иметь вид, приведенный в табл. 2. Руководители получат премии в случае достижения показателей уровня ведущих компаний рынка, что также соответствует условию ФОТ < EBITDA_com.

 

 

ТАБЛИЦА 2

Оптимизированная бонусная схема для руководителей по критерию «Прирост EBITDА»

Значения	Прирост EBITDA
	От 0 до 15 %	От 15 до 25 %	Более 25 %
Результат	Негативный	Умеренный	Отличный
Бонус, % к годовому окладу	0	5	Возрастающий: 8 и далее по 1 п.п. за каждый процент прироста EBITDA

Личный вклад

По большей части личный вклад работника определяется достигнутым им уровнем KPI. Но данные показатели зачастую не имеют связи или в незначительной степени относятся к стратегическим плановым задачам организации. К тому же существует множество методологических препятствий для реализации схемы мотивирования. Излишнее количество KPI на работника сокращает значимую роль каждого в отдельности. Невысокий удельный вес показателя не мотивирует работника на выполнение поставленных целей. Низкая точность данных показателей для калькуляции содействует появлению конфликтных ситуаций между сотрудниками и аппаратом управления, а трудности с расчетом заставляют руководство тратить время и порождают необходимость создавать штат экономистов.

Для определения эффективности схемы мотивирования руководство ОАО «Экономист» сформулировало такие критерии:

1)         стратегия — все показатели связаны со стратегическими задачами бизнеса;

2)         количество — на каждого работника суммарное количество показателей должно быть не меньше трех, однако и не больше пяти;

3)         вес — удельный вес отдельного показателя в бонусной части сотрудника должен находиться в пределах 15–30 %;

4)         данные — проверенная информация для калькуляции всех показателей есть в учетной системе, к примеру, в 1С;

5)         время — разработка бонусной справки для каждого филиала не должна составлять более 30–60 минут.

Конкуренция между сотрудниками

В отдельных организациях может не наблюдаться развития по определенным показателям в течение длительного периода. Это бывает в ситуациях, когда плановые показатели являются легкодостижимыми, не требующими максимальных загрузок для работников или подразделений.

Для исправления положения в организации необходимо внедрить схему мотивации, которая активизирует конкуренцию между сотрудниками. Допустим, в организации с сетью филиалов/подразделений будет уместно ввести схему, которая рассчитывает рейтинг филиала/подразделения по определенным показателям среди всех филиалов/подразделений. Этапы введения такие:

1)         проводится стандартизация структуры управления и KPI филиалов/подразделений;

2)         определяется наибольший удельный вес каждого из показателей в мотивационной схеме;

3)         рассчитываются показатели за прошедшие три года, и определяются минимально допустимые показатели для премирования;

4)         создается система расчета бонусной части, основанная на положении подразделения в совокупном рейтинге.

Однако необходимо заметить, что приведенная схема имеет смысл в случае, когда все подразделения располагают подобными средствами технического обеспечения, а методы учета показателей указаны в соответствующих положениях и регламентах для недопущения конфликтных ситуаций. Например, подсчет энергопотребления в учете подразделений, расходы энергопотребления должны быть разделены на прямые и косвенные.

В качестве примера рассмотрим организацию, где была установлена рейтинговая схема мотивирования. По приведенному ранее образцу были стандартизированы названия отделов в подразделениях, также всем им был определен равнозначный перечень показателей эффективности. Например, для отдела главного инженера установили показатели:

·                 расход электроэнергии на 1 тыс. тонн выпущенного товара (наибольший вес в бонусной части — 30 %);

·                 расходы на ремонтные работы и поддержание работоспособности оборудования (30 %);

·                 соблюдение технологических инструкций (40 %).

Учет показателя «Энергопотребление» отдела главного инженера на протяжении трех лет выявил небольшую позитивную тенденцию в течение двух лет и снижение к концу третьего года. Руководство ОАО «Экономист» установило, что базовым для расчета бонусов будет определен показатель второго года. Калькуляция бонусной части (в случае установленной экономии филиалом/подразделением) по показателю «Энергопотребление» будет рассчитываться с помощью формулы:

Б = Б_max · Э : Э_max,

где Б — бонусная часть по показателю для подразделения;

Б_max — максимально допустимый бонус (40 % от основного коэффициента);

Э — экономия, полученная подразделением, в процентах от общего уровня;

Э_max — экономия, полученная лидирующим подразделением, в процентах от общего уровня.

Итоги подсчетов представлены в табл. 4. По табличным данным подразделения 1 и 2 достигли весомого прогресса в экономии энергопотребления в сравнении с показателями прошлого периода и других подразделений. Тем временем, если бы организация применяла на практике обычную схему мотивирования, без ссылки на рейтинговые показатели, максимальные бонусы получили бы четыре подразделения, которые достигли наибольших результатов.

 

 

ТАБЛИЦА 3

Тенденция удельного энергопотребления в 2019–2021 гг. по всем подразделениям организации

Показатель	2019 год	2020 год	2021 год
Использование электроэнергии на тыс. тонн произведенного товара, кВт/ч	13	12,6	12,8
Рост в отношении прошлого года, %	–1,9	–3,1	1,6

 

 

ТАБЛИЦА 4

Калькуляция бонусной части по показателю «Удельное использование электроэнергии» для подразделений на базе рейтинговой схемы

Показатель	Подразделение 1	Подразделение 2	Подразделение 3	Подразделение 4	Подразделение 5	База
Использование электроэнергии на тыс. тонн произведенного товара, кВт/ч	10,0	10,5	11	11,5	12,2	12
Разница с базовым показателем, %	–16,7	–12,5	–8,3	–4,2	1,7	0
Бонусная часть с учетом достигнутых подразделением показателей, % (максимум — 30 % от базового уровня)	30	22,5	15	7,5	0

Стимулирование инициативы

Основной недостаток традиционно применяющихся мотивационных систем состоит в том, что они стимулируют результативное выполнение базовых обязанностей, а инициативы работников, направленные на снижение расходов, повышение эффективности процессов, учитываются поверхностно либо не учитываются вообще. Усовершенствовать мотивационную схему возможно введением пункта «Спецпремии», в котором расписан порядок действий по начислению премий за разработку эффективных предложений. Алгоритм внедрения мотивационной схемы работает следующим образом. На первом этапе руководство организации разрабатывает положения о проведении конкурса рациональных предложений (о рабочей группе, которая рассматривает предложения сотрудников), устанавливает ответственного исполнителя (координатора) и состав консультативного совета, который будет анализировать поступившие предложения от работников. Далее создается стандартная проектная документация (специальные бланки, протоколы рабочих комиссий, отчетность и т. д.), а также мотивационная система, которая принимает во внимание роль каждого участника на определенном этапе рабочего процесса — от внесения предложения до его реализации.

Для примера возьмем организацию, которая занимается изготовлением декораций из стекла. На базе утвержденного генеральным директором приказа были приняты документы, регулирующие реализацию рацпредложений и деятельность рабочей группы. Руководителем был определен начальник экономического отдела, а в консультативный совет вошли генеральный директор и заместитель директора по экономике и финансам, а также технические специалисты. Данным экспертам необходимо было осуществлять анализ проектов, определять время и средства, требующиеся для их выполнения, утверждать ответственных исполнителей, проводить оценку итогов и назначать премии участникам проектных групп.

 

 

ТАБЛИЦА 5

Пример расчета бонусной части за реализацию проекта

Стадии реализации проекта		Вес стадии	Вклад работников при реализации проекта
			Работник 1	Работник 2	Работник 3	Работник 4	Общий вклад
1	Предложение плана (первоначальная заявка)	0,2	1				1
2	Оформление документации, обоснование	0,1	0,5	0,5			1
3	Защита проекта в рабочей группе	0,3	0,4	0,6			1
4	Реализация проекта	0,2	0,2	0,4	0,2	0,2	1
5	Подготовка отчетной документации по проекту	0,2	0,6	0,4			1
Оценка вклада сотрудника с учетом удельного веса задачи			0,53	0,39	0,04	0,04	1
Выручка от реализации проекта, руб. в год		1 000 000
Общий бонусный размер проекта, руб.		100 000
Распределение бонусов между сотрудниками, руб.			53 000	39 000	4 000	4 000

 Весь бонусный фонд каждого отдельного проекта не рекомендуется превышать более чем на 10 % от суммы выручки вследствие реализации данного проекта. Например, для проекта «Внедрение нового материала» был составлен расчет (табл. 5). В проекте принимали участие четыре работника с разным объемом личного вклада на каждой стадии. Вследствие реализации годовой экономический эффект, а именно снижение издержек, составил 1,0 млн руб., значит, бонусный фонд будет составлять до 100 тыс. руб. (10 %). Максимальные бонусы были начислены 1 работнику, который является организатором проекта и принимал участие на всех этапах его исполнения.

Отношение бонусных вознаграждений к росту прибыли

Реализация произведенного товара у многих организаций связана с изменением сезонности, следовательно, расхождение доходности на протяжении разных месяцев года может составлять более 50 %. Но заработная плата сотрудников в большинстве случаев относится к группе условно-постоянных расходов. Вследствие этого по причине недостатка оборотных средств организации необходимо обращаться за внешним финансированием. Усовершенствовать схему оплаты труда можно таким образом. В первую очередь, найти штатные позиции, объем работы которых имеет высокую взаимосвязь с доходностью. Далее необходимо провести калькуляцию расходов на эту группу работников, определенную долю осуществляемых ими обязанностей перенаправить на аутсорсинг. И в заключение создать метод расчета бонусной части, принимая во внимание доход от сбыта.

К примеру, для коммерческого отдела организации ОАО «Экономист», которая занимается изготовлением пластиковой тары, руководство приняло решение разработать гибкую схему бонусных начислений, которая основывается на изменениях доходности от сбыта. Для начала был разработан план реализации на год, а также вычислено ее среднемесячное значение и установлено плановое отклонение за месяц. Далее руководство определило размер окладов и средние показатели нормативной величины бонусной части. Ее можно рассчитать по формуле:

 

Б_mплан = Б_норм · В_mплан / В_срплан,

 

где Б_mплан — плановая бонусная часть месяца m;

Б_норм — нормированное среднее значение бонусной части за месяц;

В_mплан — запланированная выручка в месяце m;

В_срплан — плановая средняя выручка от реализации за месяц.

Размер фактической средней бонусной части за месяц рассчитывается с помощью формулы:

 

Б_mфакт = Б_mплан · В_mфакт / В_mплан,

 

где Б_mфакт — фактическая бонусная часть месяца m;

В_mфакт — фактическая выручка месяца m.

 

 

ТАБЛИЦА 6

Гибкая схема оплаты труда коммерческого отдела

План	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Выручка, млн руб.	402	406	406	410	418	442	460	462	442	422	410	406
ФОТ, млн руб.	0,44	0,44	0,44	0,45	0,45	0,48	0,5	0,5	0,48	0,46	0,45	0,44
Оклад, млн руб.	0,28	0,28	0,28	0,28	0,29	0,3	0,32	0,32	0,3	0,29	0,28	0,28
Бонусный план, млн руб.	0,16	0,16	0,16	0,16	0,17	0,18	0,18	0,18	0,18	0,17	0,16	0,16
Факт
Выручка, млн руб.	390	390	380	400	410	430	430	440	410	411	400	380
ФОТ, млн руб.	0,44	0,44	0,43	0,45	0,46	0,49	0,49	0,5	0,46	0,47	0,45	0,43
Оклад, млн руб.	0,29	0,29	0,28	0,29	0,3	0,32	0,32	0,32	0,3	0,3	0,29	0,28
Бонусный факт, млн руб.	0,15	0,15	0,15	0,16	0,16	0,17	0,17	0,17	0,16	0,16	0,16	0,15

 

 

Подводя итог, следует выделить еще некоторые рекомендации по реализации гибкой схемы начисления заработной платы. Внедрять ее необходимо для работников коммерческого отдела и руководства. Причем вносить изменения целесообразно с интервалом в 2-3 года. Кроме мотивационного воздействия СОТ, на стимулирование могут влиять и другие факторы: индивидуальный рост профессионализма сотрудников и отношения в коллективе. С этой целью можно применять отдельные надбавки за выслугу лет и квалификационные надбавки.