Современные организации вынуждены постоянно оптимизировать затраты, чтобы, несмотря на внешние факторы, продолжать работать в плюс. Однако расходы на содержание вспомогательных подразделений, таких как бухгалтерия, HR и ИТ, постоянно растут из-за увеличения объемов операций, дублирования процессов и необходимости привлечения высококвалифицированных специалистов. Решить эти проблемы можно с помощью создания общего центра обслуживания.
За счет оптимизации сбытовой системы целиком, а не разрозненных сбытовых каналов на предприятии достигается лучший эффект, обеспечивающий компании дополнительный прирост продаж. Стратегия многоканальных продаж предполагает одновременное использование компанией разных каналов продаж. Это могут быть оптовые и розничные продажи, например интернет-магазины и обычные офлайн-магазины, точки продаж в торговых центрах и на ярмарках.
Учитывая текущий интерес к климатическим изменениям и их последствиям, организациям следует провести оценку раскрываемых сведений, чтобы гарантировать представление всей существенной информации, влияющей на финансовую отчетность в этом отношении.
Основные средства являются важнейшей составляющей любого процесса хозяйственной деятельности предприятия. Анализ состояния основных средств предприятий необходим с целью контроля эффективности управления фондами (фондоотдачи и фондовооруженности), целевого их использования, сохранности.
Предлагаем модель построения управленческого учета, базирующуюся на данных оперативного и финансового учета и позволяющую достоверно, в полном объеме и рационально отслеживать аналитические показатели изменения ассортимента, эффективности клиентов и центров доходов в организациях оптовой торговли.
Рассмотрим формирование информации об экспортных операциях в системе управленческого учета. В статье конкретизированы факторы, влияющие на построение рабочего управленческого плана счетов организации, предлагаются формы отчетности по внешнеторговой деятельности, анализируется предметное содержание предложенных форм внутренней управленческой отчетности.
При внедрении бюджетирования любая компания должна разрабатывать бюджетный регламент, в котором устанавливаются правила бюджетного управления для всех подразделений в виде совокупности внутрифирменных документов, описывающих бюджетный процесс в организациях. В регламенте необходимо описать принципы разделения центров ответственности на ЦФО, ЦФУ и ЦЗ, формы бюджетов и годовой отчетности, которые представляет каждый центр, а также правила консолидации.
В статье рассмотрена методология и предпосылки формирования финансовых резервов в процессе реализации концепции бюджетирования, ориентированного на результат. Описаны основные виды резервов (резерв предприятия, резерв программы, резерв подпрограммы (сегмента, ЦФО)), влияние временного фактора, проблемы, связанные с формированием и перераспределением резервов на уровне различных ЦФО.
Некорректно выстроенная и, как следствие, не работающая маркетинговая система предприятия может стать причиной не только потерянной прибыли, но и привести предприятие к прямым убыткам. В статье рассмотрены основные вопросы совершенствования управления системой маркетинга на предприятиях промышленного сектора. На сегодняшний день практика управления и практика сбытовой деятельности перенасыщена подходами и экспертными мнениями по вопросам управления маркетингом в современных условиях.
В статье рассматриваются содержание, преимущества и недостатки различных методов деления затрат на постоянные и переменные составляющие, прогнозирование финансовых результатов, а также определение объема реализации, обеспечивающего безубыточную деятельность. В основу маржинального анализа положено деление производственных и сбытовых затрат в зависимости от изменения объема производства на переменные и постоянные. Отмечается важность использования маржинального анализа для выбора стратегии развития предприятия.
Необходимость осуществления контроллинга инновационной деятельности на стратегическом и оперативном уровнях актуализирует проблему создания системы показателей, обеспечивающих согласование выделенных уровней управления. Ведущими среди них являются показатели, характеризующие уровень инновационного потенциала, величина которого зависит от множества факторов.
Существуют полярные точки зрения. Внедрение бюджетирования как управленческой технологии побуждает предприятия заняться приведением в порядок управленческого учета. Бюджеты составляются для ЦФО, следовательно, надо разработать финансовую структуру. Не разобравшись с затратами, невозможно построить бюджеты затратных ЦФО. Нельзя достичь финансовой цели, не оптимизируя затраты. Бюджетирование — это не только составление бюджетов, но и контроль за деятельностью компании на базе отклонений «план-факт».
Для повышения эффективности финансового менеджмента перерабатывающих предприятий мы предлагаем методику процессно-ориентированного бюджетирования, направленную на долгосрочное развитие предприятия в соответствии с избранной стратегией, создание и максимизацию экономической добавленной стоимости при наиболее оптимальном формировании и использовании финансовых ресурсов.
Среди различных видов рисков особая роль принадлежит финансовым, поскольку последствия их наступления являются наиболее опасными для организации. Именно поэтому проблема управления финансовыми рисками в деятельности организации приобретает особую актуальность. Рассмотрим финансовый анализ как инструмент управления финансовыми рисками с возможностью применения различных методов.
Выявление признаков аффилированности юридических и физических лиц, определение их периметра консолидации позволяют анализировать действительные финансово-экономические показатели по Группе и оценить ее деятельность. Рассмотрим методику формирования консолидированной бухгалтерской отчетности как при вертикальной, так и при горизонтальной интеграции компании.
Актуальность бюджетирования деятельности малых и средних предприятий в условиях кризиса вызвана острой необходимостью поиска оптимальных подходов и эффективного использования возможностей предприятия. Грамотная оценка и эффективное распределение ресурсов при непрерывном мониторинге обстановки позволят скоординировать стратегические мероприятия с тактическими антикризисными действиями и динамично управлять предприятием в условиях экономического кризиса.
В практике управления до сих пор преобладает модель, основы которой много лет назад были заложены Тейлором и суть которой сводится к тотальному нормированию операций и сдельной оплате труда. Эту модель бессмысленно улучшать; ее следует заменить на более адекватную. Рассмотрим основные элементы, принципы и конкретные решения, основанные на концепции управления по ограничениям, реализованные на конкретном заводе. Приведем краткую характеристику структуры материальных потоков, а также методов информационной поддержки и показателей результативности, разработанных для заводской системы управления производством.
Спецификой белорусских предприятий является производство продукции, не ориентированной на клиента, а управление закупками и запасами было реализовано на базе учетных информационных систем. В свою очередь, веянием времени является необходимость продвижения производственных компаний от стратегии позиционирования продукта «производство на склад» к стратегии «сборка на заказ», с более глубокой адаптацией продукции к требованиям покупателей.
Большое значение имеет умение контролировать дебиторскую и кредиторскую задолженность, вырабатывать оптимальную кредитную политику предприятия. Сокращение дебиторской задолженности является положительным фактором, если оно происходит за счет снижения срока ее погашения. Если дебиторская задолженность уменьшается за счет снижения объемов отгрузки продукции, то это свидетельствует о сокращении деловой активности предприятия.
Как сформулировать основные критерии для выбора логистической системы управления производством в случае не только многономенклатурного диверсифицированного предприятия, но и формирования готового изделия на мелкосерийном и единичном производстве? Что дает возможность оптимально спланировать движение материальных потоков внутренней логистической системы промышленного предприятия?
Решение вопросов признания задолженности безнадежным долгом и ее списания являются постоянной головной болью финансовых директоров и руководителей. Рассмотрим подготовленные изменения и дополнения в
Указ от 13.06.2008 № 329 «О некоторых вопросах признания задолженности безнадежным долгом и ее списания».
Бухгалтерские модели и отдельные методы учета оказывают значительное влияние на структуру и стоимостные характеристики, раскрываемые в финансовой отчетности. Компания может раскрывать наиболее существенные отклонения в пояснениях к финансовой отчетности. Это позволяет получить дополнительные сведения о методике формирования отчетности, которые они не смогли бы рассчитать самостоятельно только по данным этой отчетности. Где находится граница между отклонениями показателей и фальсификацией?
Реализация программы преобразований — процесс хлопотный и напряженный. Руководителю организации проще простого потерять ориентиры. Следовательно, при проведении реформ необходима проверенная методика. Она должна быть столь же выверенной и четкой, как и ставшие привычными принципы бережливого управления или система «Шесть сигм». Мы сформулировали пять вопросов, ответы на которые определят последовательность действий, необходимых для успешного проведения преобразований.
Статья посвящена поиску методов совершенствования системы бюджетирования с целью повышения эффективности экономической деятельности действующих предприятий независимо от формы собственности. В этом ключе очень важны экономическая оценка применения гибких бюджетов в практике деятельности компании и применение методологических подходов факторного анализа в практике планирования затрат организации.
Общей ошибкой является признание понятий «предприятие в кризисе» и «предприятие-банкрот» равными по смыслу. Чтобы реально помочь предприятию и определить масштаб (степень поражения) и глубину кризиса, мы считаем, что степень опасности банкротства предприятия от зависит глубины (легкий, глубокий, катастрофический) и масштаба (платежный, финансовый, инвестиционный, управленческий, коммерческий, производственный, системный) кризиса. От этого и надо "плясать".
Цель этой статьи — доказать, что выделение проблемных активов и их последующее обособленное бюджетирование в рамках модифицированной системы бюджетирования позволяет принимать обоснованные управленческие решения (в частности, о целесообразности продажи проблемного актива и цене его продажи).
