По всем признакам, новый кризис будет круче и страшнее финансового кризиса 2008–2009 годов. Наш опыт тех лет очень важен. Мы достали наши «конспекты», проделали работу над ошибками и через призму богатого опыта готовим вас к самым неожиданным сценариям. В снижении расходов руководство видит один из рецептов выживания. Однако «резать» без разбора целые статьи затрат очень опасно — снижать следует не все, а только непродуктивные, неэффективные, нерациональные затраты.
Финансовому директору необходимо видеть стратегическую канву работы компании. Ведь только в том случае, если выстроена четкая стратегия, можно разработать тактику по достижению целей предприятия. На данный момент мы еще не осознаем, где будет «дно» кризиса, но оно явно будет глубже 2009 года. Предлагаем вспомнить наши наработки и рекомендации того периода и начать действовать.
Предлагаемые вашему вниманию концепции могут послужить некоторой отправной точкой для выработки собственных деловых мыслительных инструментов и методов их использования. Главное, чтобы эти концепции эффективно помогали вам.
В нашей «новой реальности» опять появилась необходимость минимизировать курсовые риски, поэтому представляем вам памятку, в которой тезисно обозначены основные случаи расчетов в иностранной валюте между между юрлицами и физцами; субъектами валютных операций — резидентами и юрлицами — нерезидентами.
Как и на войне, в бизнесе за ошибки платят высокую цену. С той разницей, что в последнем случае цена имеет определенный экономический смысл и измерение. В организации есть директор — «генерал на белом коне», отдел продаж — «фронтовики», логисты — «снабженцы», маркетинг — «разведка». Финансово-экономическая служба — «штаб», который распределяет резервы, концентрирует ресурсы, подсчитывает эффективность операций и планирует деятельность всей компании.
Не приостановив ухудшение ситуации, не получив финансовых ресурсов, достаточных для осуществления текущей деятельности посредством мер оперативного характера, вести речь о кардинальных изменениях к лучшему (а они требуют длительных и дорогостоящих действий) нельзя. Остановившись на восстановлении платежеспособности, не адаптировав бизнес к изменяющимся условиям рыночной внешней среды, организация через некоторое время вновь неизбежно придет к кризису.
Секондмент как способ отладки бизнес-процессов, обмена опытом — штука замечательная. Особенно в период кризиса, ведь зачастую он не требует капиталовложений. При умелом использовании секондмент может не только повысить качество работы вашего персонала, но и принести реальные доходы.
Важно обратить внимание, что в отличие от наших прошлых кризисов, которые всегда сопровождались девальвациями и ростом цен, грядущий кризис может вызвать снижение цен, поэтому все рекомендации и действия необходимо точечно выверять с вашей обстановкой. Например, если входящее сырье российское и не относится к дефицитным позициям, то цену на него, очевидно, будут не повышать, а наоборот — снижать.
Всякое сейчас может случиться, и даже компании, которые раньше твердо стояли на ногах и всегда отгружали со 100%-ной предоплатой, сейчас могут быть вынуждены предоставлять отсрочки оплаты. Прежде всего в условиях новой ненормальности надо понимать риски и преодолеть философию «в таких условиях лучше не работать». Мир проседает, а не останавливается.
При составлении бизнес-планов (прогнозов развития) компании нередко допускают ошибки. Особенно досадно, когда из-за каких-нибудь мелочей и канцелярских формальностей предприятие не сможет получить субсидию или отсрочку по налогам в это сумасшедшее время.
В этой статье мы хотим напомнить стандартные шаги, которые сейчас надо ускорить, и обращаем внимание на некоторые более современные решения. Все зависит от скорости ваших действий, а действия зависят от вида деятельности, состояния компании и подготовленности команды. За последние несколько лет мы расслабились, и большинство из нас просто не готово к быстрым боевым действиям и даже просчитывает худший сценарий. На что надеемся? Чего ждем?
Речь пойдет не о шарлатанстве от менеджмента, увлеченного многообещающими новинками, а о том, как хорошо зарекомендовавшие себя при правильном применении методы дискредитируются из-за их поверхностного понимания. В качестве примера рассмотрим наиболее распространенные (и одновременно самые вредоносные) мифы об управлении проектами.
В кризисных, быстро изменяющихся ситуациях возрастает сложность управления, повышаются требования к оперативности решения текущих задач, возникает потребность в новых методах планирования производства и управления запасами (далее — методы).
